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김민수 『대한민국 2030 재테크 독하게 하라』 저자 - 직장인들이여 재테크로 가슴 넉넉한 부자가 되라!
 

  
People Focus

직장인들이여 재테크로 가슴 넉넉한 부자가 되라!!

-김민수 「대한민국 2030 재테크 독하게 하라」 저자 / (주)포커스에셋&인베스트먼트 대표

벌써 2008년의 한 달이 지나갔다. 새해 세웠던 계획들을 이쯤에서 다시금 꿰매고 팽팽하게 당기지 않으면 너덜너덜 닳아 없어지는 법. 성경에 보면 ‘무릇 지킬만한 것보다 더욱 네 마음을 지키라. 생명의 근원이 이에서 남이니라(잠 4:23)’라는 구절이 있다. 모든 것은 마음에서 비롯된다는 이야기다. 대부분의 직장인들이 가졌을 법한 새해 소망 중 하나는 아마도 ‘부자 되기’가 아닐까.
최근 서점가에서 ‘부자 되기 재테크’의 비법서로 통하고 있는 「대한민국 2030 재테크 독하게 하라」의 저자, 김민수 대표는 최고의 재테크 비법은 무엇보다 ‘마음을 굳게 먹고 독하게 하는 것’ 이라고 주장한다.

대한민국에 불어 닥친 재테크 열풍을 증명이나 하듯 서점에는 연일 재테크관련 책들이 쏟아져 나온다. 그 중 유독 젊은 독자들의 관심을 끌며 베스트셀러 자리까지 등극한 도서가 바로 지난 해 9월에 출간된 「대한민국 2030 재테크 독하게 하라」다.
올해 초까지 약 13만부가 팔려나가며 ‘재테크 비법서’로 자리잡은 이 도서의 저자, 김민수 씨(38세)는 1,000만원의 종자돈을 가지고 현재 강남 압구정대로에 자신의 빌딩을 소유한 ‘젊은 부자’로, 우리나라 최초의 빌딩 전문 투자자문 회사 ‘㈜포커스에셋&인베스트먼트’의 운영자로 더욱 이름이 알려져 있다.

‘부자(富者)’란 개념을 사전에서 찾아보면 ‘재물이 많아 살림이 넉넉한 사람’으로 뜻풀이된다. 얼마만큼의 재물을 가져야만 넉넉한 살림이 되느냐는 사람마다 그 정도가 확연히 다르지만 현재 우리나라에서 ‘부자’를 말할 때는 적어도 50억, 100억 이라는 숫자들이 언급되곤 한다. 이런 돈을 모을 수 있기는 한 걸까?
“책을 출간하고 나서 특히나 젊은 독자들의 반응이 굉장히 뜨거운 것을 보면서 얼마나 많은 사람들이 ‘재테크’에 관심을 갖고 있는가에 대해 실감했습니다. 이 책은 그 동안 다음 포털에서 재테크 커뮤니티를 운영하며 쌓여진 재테크 지식들과 저의 실전 재테크 노하우를 담은 ‘재테크 개론서’라고 할 수 있지요. 앞으로 펀드편, 주식편, 주택편 등 각론서도 출간해 나갈 계획을 세우고 있습니다”
김 대표 역시 ‘타고난 부자’가 아니다. 그래서 ‘부자 되기 노하우’를 담은 책을 쓸 수 있었다는 것. 어렸을 때, 그의 어머니는 1,000원 용돈을 주시더라도 그 중 절반은 저금을 한 후에야 돈을 쓰도록 하곤 했단다. 대학 공부를 위해 홀홀 단신으로 서울 생활을 시작한 그는 대학 등록금을 벌기 위해 일찍부터 사회에 뛰어들었고, 몸에 밴 절약정신은 그의 별명을 ‘구두쇠’로 만들었다.
“결정적으로 돈을 벌 수 있는 토대가 되었던 일은 4학년 말에 뛰어든 부동산 세일즈 였어요. 서울에서 꼭 자리를 잡아야겠다는 일념으로 다른 사람들이 쉬는 주말에도 쉬지 않고 일했습니다. ‘내가 쓰러지면 날 일으켜 줄 사람이 없다’라는 것이 내 생활철학입니다. 꼭 돈을 벌어야 했습니다. 남들보다 더 노력하니 좋은 성과들이 나오기 시작했고 이렇게 1,000만원 종자돈을 마련해 자그마한 상가 투자를 시작으로 부동산 투자 정보들을 익혀나간 것이 지금의 작은 성공을 이룰 수 있었던 기반이 된 셈이죠”

<절약과 검소함만큼 중요한 재테크 마인드는 없다>

김 대표가 생각하는 돈을 불리는 재테크를 하기 위해 가장 중요한 것은 ‘재테크 마인드’다.
“재테크 마인드는 가능한 한 어렸을 적부터 갖추어야 한다고 생각해요. 어렸을 때부터 경제 교육이 진행돼야 하는 중요 이유 중 하나죠. 재테크 마인드는 사실 ‘습관’입니다. 예를 들어 20대는 데이트를 하더라도 부동산 호재가 있는 곳에 가서 하고, 안정적인 재테크 투자 방법이 어떤 것인가를 늘 고민해야 합니다. 또 꼭 필요한 곳에만 돈을 쓰는 습관을 길러야 합니다. 절약과 검소함만큼 중요한 재테크 마인드는 없거든요”
그가 제시하는 부자가 되는 두 번째 방법은 ‘인맥 확보’다. 시중에 재테크 관련 저서들이 엄청난 양을 자랑하는 것처럼 재테크 정보들은 사실 주위에 넘쳐나는 수준이다. 그 정보들 가운데 ‘돈’이 되는 고급 정보는 결국 개인적인 인맥을 통해 나오게 된다는 것이 김 대표의 생각이다. 정보를 접하고 분석하는 습관을 가지되, 커뮤니티 등의 활동을 통해 실제 재테크를 하는 사람들과의 인맥을 만들어 고급정보를 검증하기 위한 충분한 연습을 해야 한다는 것.
나이대 별로 생각해 보면 20대는 공격적이기 보다는 보수적이고 안정적인 방식으로 재테크에 대한 기본기를 닦아보는 연습을 해야 하는 시기. 소액을 통한 간접투자나 모의 투자를 해 보기를 권한다. 이렇게 연습을 마치면 30대에는 좀 더 공격적인 재테크에 들어가야 한다.

“공격형 재테크는 그 만큼의 위험 요소를 감수해야 하는 투자라고 할 수 있습니다. 남들보다 앞서 움직여야 합니다. 남들이 움직인 후에는 이미 늦거든요. 예를 들어 한 자리에서 같은 정보를 들어도 어떤 사람은 흘려 보내고, 어떤 사람은 자세히 알아보는 등 실천에 들어갑니다. 결국은 재테크도 실전에 대한 공부와 연습을 꾸준히 하면서 자기 투자 성향과 스타일을 만들어가는 것이 중요합니다”
이것이 김 대표의 지론이다. 또 자신이 현재 투자하고 있는 펀드나 주식 등에 대해 철저하게 ‘분석’할 것을 권한다.
“많은 사람들이 펀드에 투자를 하면서도 그냥 통장에서 돈이 자동이체되는 대로 두는 것 같아요. 분기별 혹은 월별로 꼼꼼하게 체크해 보아야 합니다. 다른 펀드는 얼마나 수익을 내고 있는지, 펀드를 갈아타면 또 얼마만큼의 수익이 나는 것인지 등 투자 결과에 대해 분석해야 합니다. 수익율 25%, 23%의 차이가 얼마 되지 않는 것 같지만 이것이 큰 차이를 만듭니다. 팔 때도 마찬가지 입니다. 환매수수료 등을 소소하다고 무시하는 사람들이 많은데 이런 작은 부분을 간과해서는 안됩니다”


<금융, 보험, 부동산 등 모든 분야의 재테크 노하우 담은 국내 최초의 ‘재테크 아카데미 교육원’ 만들 것>

김민수 대표가 현재 운영하고 있는 ‘(주)포커스에셋&인베스트먼트’는 빌딩 투자자문, 임대관리 등을 전문으로 하는 업체다. 부동산 투자의 꼭지점이라고 하는 빌딩 소유는 누구나 한 번쯤은 꿈꾸는 일. 하지만 빌딩을 소유한 후에 빌딩 관리와 임대 수익 관리 등이 잘 이뤄지지 않으면 분양되지 않는 상가와 밀린 임대료 등으로 인해 오히려 큰 손해를 입게 되는 경우도 생긴다.
김 대표는 이러한 상황에 착안, 외국의 선진 부동산 투자 및 자산관리 기법을 국내에 도입해 빌딩자산을 체계적으로 운영·관리함으로써 높은 수익이 날 수 있도록 관리하는 빌딩 자산관리 및 투자자문 분야에 뛰어 들었다. 이런 직업상 그는 흔히 말하는 강남, 서초 등의 빌딩 부자들 리스트를 전부 꿰고 있다.

“이 사람들과 함께 분기별로 한 번 정도 재테크 관련 세미나를 진행해 왔어요. 그러면서 대한민국의 많은 평범한 20, 30대들도 이들처럼 부자가 되길 바랄 것이라는 생각을 하게 됐고, 그런 사람들을 도울 수 있는 방법이 무엇인가에 대해 많은 생각을 하게 됐습니다”
그가 앞으로 만들어갈 인생의 또 다른 프로젝트가 생긴 것이다. 재테크 정보 사이트를 오픈할 예정인 것. 이 사이트를 기반으로 그는 국내 최초로 재테크 아카데미 교육원을 만들어갈 계획에 착수했다.
“10대에서부터 재테크 교육이 시작돼야 합니다. 저렴한 비용으로 10대, 20대, 30대의 연령별, 초·중·고급의 단계별로 재테크 관련 교육 강좌들을 개설하고 필요한 재테크 기본 마인드를 다져갈 수 있도록 도울 것 입니다. 또 금융, 보험, 부동산 등 모든 분야의 재테크 노하우를 담고 일반인들에게 전달하는 통로를 만들어 대한민국 국민 모두가 잘 사는 나라가 될 수 있도록 노력할 것입니다”

가난은 불편하지만 부끄러운 것은 아니라는 말이 있다. 다른 한 편에서 생각해보면 부(富)는 조금 더 편리하고, 조금 더 넉넉한 것이지 모든 사람들이 지향해야 하는 절대적 가치는 아닌 것이다.
실질적으로 불어나는 부(富)만큼이나 남을 돌아보고 배려하는 넉넉한 마음을 가득 담은 그런 부자들이 2008년 대한민국을 가득 채우길 기대해본다.

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허동수 GS칼텍스 회장 - 아시아 초일류 '종합에너지 서비스 리더’지향
 

  
COVER STORY

CEO PROFILE
■ 출생 : 1943년 7월 13일
■ 학력
1960년~1966년 연세대학교 공과대학 화학공학과 졸업(화학공학 학사)
1966년~1968년 미국 위스콘신대학교 대학원 졸업(화학공학 석사)
1968년~1971년 미국 위스콘신대학교 대학원 졸업(화학공학 박사)
■ 주요경력
1971년~1973년 미국 쉐브론 연구원
1973년 GS칼텍스 주식회사 입사
1973년~1978년 GS칼텍스 주식회사 사장 보좌역
1978년~1981년 GS칼텍스 주식회사 상무, 부공장장
1981년~1984년 GS칼텍스 주식회사 상무, 기획·기술·건설담당
1984년~1987년 GS칼텍스 주식회사 부사장, 종합기획·원유·수급담당
1987년~1991년 GS칼텍스 주식회사 부사장, 기획·생산담당
1991년~1993년 GS칼텍스 주식회사 사장대우 수석부사장
1994년~1997년 GS칼텍스 주식회사 대표이사 사장
1998년~2002년 GS칼텍스 주식회사 대표이사 부회장
2003년~현재 GS칼텍스 주식회사 대표이사 회장

아시아 초일류 '종합에너지 서비스 리더’지향

-허동수 GS칼텍스 회장

허동수 GS칼텍스 회장은 자타가 공인하는 ‘에너지 리더’로 통한다. 그는 학부와 석·박사 과정 모두 화학공학을 전공한데다 에너지를 평생의 업으로 삼아 국내 대표 에너지 기업인 GS칼텍스의 CEO를 맡고 있다. 허동수 회장은 지난해 창립 40주년을 맞이해 아시아에서 가장 수익성이 높은 ‘종합에너지 서비스 리더’라는 명확한 비전을 제시했다. 그는 이러한 비전을 달성하기 위해 모든 임직원이 자부심과 책임감을 가지고 힘찬 미래를 함께 만들어 나가자고 강조했다. 허동수 회장에게서 올해의 경영전략과 GS칼텍스를 이끌 인재확보와 육성부문에 대해 들어 보았다.


국내 대표 에너지 전문기업 CEO 허동수 회장
“우리 회사에서 일할 인재는 내 손으로 뽑는다”
GS칼텍스의 비전 달성을 위한 기본 자산은 ‘인재’

<‘획기적 가치 창출’과 ‘무재해 사업장 실현’이 경영목표 >
허동수 회장은 “지난해 창사 이래 최대 프로젝트인 No.2 HOU를 조기에 성공적으로 상업가동하고, 단일규모 세계 최대의 방향족 생산능력을 갖추는 등 규모와 경쟁력 측면 모두를 한 층 업그레이드했다”며 “올해는 종합에너지 서비스 리더라는 확고한 비전을 가진 GS칼텍스에게 무척 중요하다”고 말했다.
HOU란 Heavy Oil Upgrade의 약자로 고유황 중질유인 벙커C유를 감압 증류과정을 거쳐 수소첨가 분해 탈황과정을 거쳐 등유, 경유를 비롯한 경질유분과 고급 윤활기유를 생산하는 고도화 시설을 말한다. 올해도 약 3조원의 대규모 투자를 통해 No.3 HOU의 건설을 적극적으로 추진하고 있는 GS칼텍스는 유전개발과 신재생에너지개발, 그리고 해외사업 등 에너지 분야 전반에 있어 가시적인 성과를 창출하기 위해 최선의 노력을 다할 계획이다.
허동수 회장은 이를 실현하기 위해 올해 경영목표를 ‘획기적 가치 창출’과 ‘무재해 사업장 실현’으로 설정하고, 전 임직원이 역량을 결집해 목표를 달성할 것이라고 힘주어 말했다. 또 그는 ‘무재해 사업장 실현’을 통해 설비 안전 및 신뢰성을 확보한 바탕에서 ‘획기적 가치 창출’이라는 도전적인 목표를 달성해 궁극적으로 ‘아시아에서 가장 수익성 높은 종합에너지 서비스 리더‘라는 비전을 향해 한 걸음 더 나아갈 것이라고 말했다.
“최근 기업을 둘러싼 대내외적인 환경이 급격히 변화되고 있는 것이 사실입니다. 하지만 구성원 모두가 주어진 환경에 적응하려는 노력과 함께 보다 적극적으로 환경을 변화시켜 나가려는 도전을 계속한다면 올해 경영목표는 물론 우리가 정한 궁극적인 목표 또한 이룰 수 있다고 확신합니다.”

<구성원의 역량강화가 곧 회사의 경쟁력과 직결>
전사적 경영목표를 달성하기 위해 HR분야에서도 중점적으로 추진할 구체적 과제가 또 올랐다. 먼저 HOU 관련 프로젝트의 성공을 위해 HR측면에서 구성원들의 역량 강화에 초점을 맞춘다는 것. 지난해 No.2 HOU의 성공적인 가동을 바탕으로 안정적인 운전이 되기 위해서 무엇보다 구성원들의 역량이 매우 중요하다고 판단, 이를 위해 엔지니어 및 현장 생산기술직들의 역량을 높이기 위한 체계적인 교육·육성체계를 수립하고 올해는 이의 실행에 최선을 다한다는 전략이다. 또한 새로 시작되는 No.3 HOU 프로젝트에도 역량 있는 인재들이 필요해 전문인력 확보에도 최선을 다할 예정이다.
둘째, 회사에서 추진하고 있는 신에너지 및 자원개발 분야를 비롯한 각 전문분야별로 필요한 우수한 전문인재를 확보·육성하기 위해 전문직에 대한 별도의 HR체계를 수립하여 탁월한 성과를 창출할 수 있는 기반을 제공하고, 성과에 상응한 보상이 이루어지도록 할 계획이다.
셋째, 구성원들의 리더십 함양과 전파를 활성화할 계획이다. 현재 GS칼텍스는 전 구성원들이 업무를 수행함에 있어 항상 기준으로 삼아야 할 부분들을 체계화 한 ‘에너지 리더십 모델’을 설정·운영하고 있다. ‘신뢰·유연·도전·탁월’이라는 4가지 조직가치와 ‘비전제시·전략적 사고·변화주도·실행력’이라는 전략적 측면으로 구성된 에너지 리더십 모델은 단순히 조직장들만이 보유하고 발휘해야 하는 것이 아니라 전 구성원들이 갖추어야 할 부분이다.
이러한 리더십 모델을 매년 실시하는 모범사원 선발과 연계하고 회사 내부 컨설팅 시 리더십 모델을 바탕으로 실시하도록 하여 에너지 리더십 모델이 내재화 되도록 노력을 기울일 계획이다.
넷째, ‘우수인재에 대한 전략적 CDP’에 드라이브를 건 부분. 현재 우수인재에 대한 CDP는 대부분의 구성원들을 대상으로 하는 일반적인 직무순환과는 달리 차세대 리더로 성장할 잠재력을 갖춘 소수인재들을 대리·과장계층에서 미리 선발하고, 이들이 더 큰 시야와 다양한 업무경험을 할 수 있도록 다른 사업영역으로 1~2년씩 의도적이고 계획적인 직무기회를 부여하고 있다.

< GS칼텍스의 비전 달성을 위한 기본자산은 ‘인재’>
허동수 회장은 지난해 우수인재 확보와 육성에 부단한 노력을 기울였다고 말했다. 특히 No.2 HOU를 성공적으로 완공하여 가동에 들어가고, 한 단계 더 나아가 No.3 HOU 프로젝트도 조기에 추진하게 됨에 따라 엔지니어 계층과 직접 운전에 필요한 생산기술직 사원들도 대규모로 충원해야 할 필요성이 있었다는 것.
“물론 대규모로 인력 충원이 이루어질 경우 자칫 인력의 퀄러티가 낮아질 수 있는 개연성이 있겠지만 이 문제를 해결하기 위해 많은 노력들을 기울였어요. 먼저 인재들의 Pool을 키우고자 노력했는데 온·오프라인을 통한 다양한 홍보활동을 전개하여 우수하고 다양한 인재들이 회사에 지원할 수 있도록 유도했습니다. 또 여러 차례에 걸쳐 분산하여 인력을 충원하면서 한번 탈락한 사람들도 다음 충원 시에 대상자 Pool이 될 수 있도록 지속적인 관리 활동을 전개하였습니다. 이외에 임직원 추천제도를 실행하여 사내외의 다양한 인적 네트워크를 활용했습니다.”
GS칼텍스는 비전 달성을 위한 기본자산을 ‘인재’라고 여기고 있다. 이에 따라 ‘신뢰, 유연, 도전, 탁월이라는 조직가치를 바탕으로 전략적 사고와 실행을 통해 탁월한 성과를 창출하는 사람’을 GS칼텍스의 인재상으로 정립했다. 특히 지난 2005년에는 회사의 인재상을 구체화한 새로운 에너지리더십 모델을 확정하여 전 직원들과 공유하고 있다.
허동수 회장은 “인재상에 부합하는 다양한 인재를 선발하기 위해 서류전형에서 최종면접에 이르기까지 다양한 Tool을 통해 채용 면접평가를 실시한다”며 “서류전형 단계에서 사회에서 다양한 경험을 한 지원자를 우대하는 제도를 운영한다”고 설명했다. GS칼텍스는 이 제도를 통해 마라톤 완주 등 자신의 한계를 극복한 사람은 물론, 큰 규모의 단체에서 리더십을 발휘한 지원자, SCI(Science Citation Index)급 저널에 논문을 게재 또는 특허를 취득하는 등 창의력 및 전문성을 발휘한 지원자, 슈퍼모델대회나 대학가요제 등을 통해 예능방면에서 특기를 보인 지원자들이 서류전형을 통과해 최종합격으로 이어지는 사례가 증가하고 있다.
다음으로 인·적성검사인 조직가치부합도 검사를 통해 회사의 조직가치와 지원자가 얼마나 잘 부합하는지를 측정한다. 종합직무역량 검사에서는 직무를 수행하기 위한 기본적인 지적 능력을 테스트한다. GS칼텍스의 1차 면접은 공통역량 및 직무역량을 갖춘 인재선발에 초점이 맞춰져 있는데, 개별 지원자에게 많은 시간을 할애하여 다양한 Tool을 통해 선발하는 것이 특징이라 할 수 있다.
1차 면접은 개별로 이루어지는 프리젠테이션 면접 및 역량면접 그리고 집단상황 하에서 역량을 측정하는 집단토론이라는 3가지 Tool로 평가가 이뤄진다. 각 단계별로 팀장급을 기준으로 임원급까지 면접위원으로 참여한다. 그리고 최종면접에는 CEO를 비롯한 최고경영층들이 면접위원으로 참석하게 되는데 지원자 개개인의 직무역량보다는 거시적 측면에서 회사 비전과의 적합성 여부를 면접과정에서 주로 평가하고 있다.
이러한 단계를 거쳐 입사한 신입사원은 조기전략화를 위해 2년에 걸쳐 집중적으로 육성되고 있다. 우선, 신입사원 입문교육과정은 회사의 비즈니스와 산업현장을 이해하고 체험하기 위한 GS칼텍스 비즈니스의 이해, GS칼텍스인으로서의 가치를 내재화하고 새로운 출발의 자신감을 가지기 위한 조직가치 내재화, GS칼텍스인으로 필요한 기본적인 업무수행 역량을 습득하기 위한 업무수행 기본역량을 주요 교육내용으로 하여 총 5주간 입문교육과정이 진행된다.
또한 신입사원에 대한 조직적응력 향상과 조기 전력화를 위하여 멘토링 프로그램을 운영하고 있다. 특히 생산 및 영업 일선에 대한 이해 및 현장 감각을 고취하고 현장 근무경험을 토대로 고객지향·현장지향적 사고를 가진 인재를 육성하기 위해 GS칼텍스에 입사하는 모든 신입사원들은 전공별 특성을 살려 생산 및 영업현장 근무를 최장 1년까지 의무적으로 실시하고 있다.

<성과에 대한 철저한 평가 통해 보상 받아해>
GS칼텍스는 대졸 사원을 대상으로 연봉제를 실시하고 있다. 특히 매년 개개인의 성과를 정확하게 평가하고, 그 결과에 따라 합리적으로 연봉을 차등 인상함으로써 구성원들이 성과에 매진할 수 있도록 하고 있다.
“이는 모든 구성원들이 회사의 성과향상을 위해 최선의 노력을 다하고 그 결과에 대해 철저히 평가 받고 이에 상응하는 보상을 받을 수 있어야 한다는 회사의 기본적인 성과관리 철학을 반영한 것입니다. 이러한 기반 하에 GS칼텍스의 연봉제는 몇 가지 특징을 가지고 있습니다. 먼저, 누적적으로 반영되는 기본연봉 외에 매년 비누적적으로 Zero Base에서 지급수준을 결정하는 업적급을 부가적으로 운영함으로써 보상체계의 유연성을 높이고 있습니다. 둘째, 단기성과에 대한 평가 결과뿐만 아니라 조직 내에서의 개인의 역할도 연봉조정 시 감안될 수 있도록 했습니다. 이는 자칫 지나치게 단기적인 측면으로 흐를 수 있는 연봉제의 단점을 보완할 수 있도록 했으며, 우수인재에 대해 유연하게 연봉을 부여할 수 있도록 하고 있습니다.”
아울러 매년 회사의 성과에 따라 별도로 성과급이 지급되고 있다. 이는 성과 창출에 기여한 구성원 모두가 공동의 목표를 달성하기 위해 최선을 다했다는 것에 대한 상호간의 인정과 새로운 목표 달성의 의지를 다지는 것이다. 임원들의 경우 각 직위별로 책정되어 있는 연봉 체계를 기본으로 한다. 이에 더해 각 임원이 담당하고 있는 직무의 가치를 평가하여 그 가치에 따라 각 개인별로 다른 역할급을 적용 받도록 함으로써 실질적인 회사의 성과창출에 기여하는 정도에 따라 연봉 수준이 달라지도록 되어 있다. 또한 회사 전체의 성과 및 개인의 평가와 연동된 성과급 제도를 운영하고 있는데, 1년 단위로 운영되는 단기 성과급과 3년 단위로 운영되는 장기 성과급으로 나누어 장·단기적인 측면을 모두 고려하고 있다.

<에너지리더십센터에서 개인별 육성계획을 진행>
앞서 말한바와 같이 GS칼텍스는 우수인재를 확보하기 위해 다양한 채널들을 활용하고 있다. 기존의 정기공채 이외에도 2005년부터 검증된 우수인재를 조기에 확보하고자 하계 인턴십 제도를 도입했다. 이 제도를 통해 신규 입사자들의 입사 후 빠른 조직적응 및 직무이해, 사전에 회사와 본인에 대한 검증을 통해 회사선택의 갈등 감소 및 조기퇴사 방지 등의 효과를 가져와 회사와 입사자 모두에게 Win-Win인 제도로 평가하고 있다. 또 2006년부터 연료전지와 신재생에너지 분야에 산학장학생제도를 도입하여 R&D분야의 우수인재를 선점하기 위한 노력을 하고 있다.
GS칼텍스는 정유업계에서는 이례적으로 우수 여성인력을 채용을 지속적으로 확대할뿐 아니라, 우수 경력사원 Pool 확보를 위해서도 노력을 아끼지 않고 있다. 이는 신규추진사업 및 홍보·마케팅 등의 분야에서 지속적인 우수인력 확보가 필요하다는 인식과 함께 인력의 다양성을 확대함으로써 획기적 가치 창출을 위한 바탕을 마련하고 조직에 창의성과 도전의식을 주기 위해서이다. 또 우수인재 유치를 위해 ‘구성원에게 최고의 가치와 자부심을 주는 회사’라는 EVP(Employee Value Proposition)를 새롭게 정립하여 구성원에게 성과에 상응하는 최고의 대우(Great Reward)와 최고의 성장기회 (Great Growth Opportunity) 그리고 최고의 근무환경 조성(Great Corporate Culture)을 약속하고 있다.
Right People를 확보하기 위해 GS칼텍스는 채용·선발과정에서 다양한 선발방법을 활용하고 있다. 서류전형 단계부터 최종 면접 단계까지 프리젠테이션, 집단 토론 등의 Tool을 활용하고, 특히 취업 예비생들을 대상으로 여름방학 기간 동안 인턴십 프로그램을 도입하여 향후 정식 채용에 필요한 사전 검증 과정으로 활용하고 있다. 또 올해부터 역사시험도 도입하여 선발 Tool을 더욱 강화할 계획이다.
허동수 회장은 “우수인재 육성은 대상 개개인에 대한 철저한 분석을 통한 명확한 육성 목표 수립에서 시작된다고 본다”며 “대상자가 어떠한 직무 경력과 적성을 가지고 있으며, 조직이 향후 어떤 방향으로 이 사람을 쓰고자 하는지에 대해 정확히 파악해야만 제대로 된 육성이 가능하다”고 강조한다. GS칼텍스는 경력개발 대상자에 대한 심층 분석과 효과적인 운영을 위해 인사 부문 내에 에너지리더십센터를 운영하고 있다.
“에너지리더십센터에서는 우수 고과자 및 조직장 후보자, 또는 전략적 육성이 필요하다고 판단된 사람들을 중심으로 우수인재 pool을 구성하고, 이러한 인재들에 대해 다면평가, 직무 및 성격 분석, Focus Group Interview 등의 방식을 통해 종합적인 진단을 진행하여 개인별 육성 계획을 도출하게 됩니다. 개인별 육성 계획에 따라 추천 외부 교육, 상사의 멘토링·코칭 등의 기본 육성 방향이 제시되고, 또한 분석 결과 직무 순환이나 장기 연수 등 별도 프로그램을 통한 육성이 필요하다고 판단된 경우에는 별도 심사를 통해최종 대상자를 확정하게 됩니다.”
특히 해외 장기 연수의 경우 미국 MBA과정, Asia 지역 MBA 과정, 국내 MBA과정 등 학위 과정뿐 아니라 쉐브론 인턴십 프로그램, 중국 지역 전문가 과정 등 개인 역량 육성에 도움을 줄 수 있는 실질적이고 다양한 과정을 통해 역량육성을 지원하고 있다. 또 Assessment & Development Center 제도를 운영하여, 회사의 Succession Plan에 따라 선발·육성되고 있는 각 직책별 후보자 중 특히 우수 팀장 후보자 일부에 대해 ADC를 운영하고 있다. ADC를 통해 심층적으로 개인의 역량과 자질을 진단하고, 이를 바탕으로 체계적인 육성활동을 전개한다는 전략이다.

<인재경영에 지대한 관심과 투자를 아끼지 않는 CEO>
허동수 회장은 GS칼텍스의 핵심경쟁력은 ‘사람’이라 할 정도로 인재에 대해 강한 애정을 보이기로 유명하다. 실제 GS칼텍스는 정유업계 뿐 아니라 재계 전반을 놓고 봐도 회사의 인적자원을 가장 잘 키우고 관리하는 회사로 손꼽힌다.
“평소 저는 ‘인재야말로 GS칼텍스의 경쟁우위의 진정한 원천’이라는 생각을 가지고 있습니다. 이러한 생각은 CEO인 제가 솔선수범해 인재확보 및 육성을 위해 적극적인 지원과 조언을 아끼지 않고자 노력하고 있습니다. 특히 회사의 대졸신입·경력 채용의 최종면접 시 모든 과정에 직접 참석하는 것을 원칙으로 삼고 있습니다. 업무상 해외출장이 있는 경우에도 가능하면 일정을 조정해서라도 ‘우리 회사에서 일할 인재는 내 손으로 뽑는다’라는 원칙을 반드시 지켜 나갈 생각입니다.”
지난해 연말 허동수 회장은 신입사원을 뽑을 때 역사시험을 치르도록 하라고 지시했다. 허동수 회장이 역사를 들고 일어선 계기는 최근 젊은이들이 우리 역사를 너무 모른다고 생각하기 때문이다. 한국사는 모르면서 영어 점수 몇 점 올리려고 기를 쓰고 공부하는 것은 잘못됐다는 것이다. 그는 “외국에서 사업을 하다 보니 국가적 정체성이 없는 사람은 사업도 제대로 못 하더라”면서 “미국이나 중국 기업인들을 만나 보면 자기 역사에 대한 정확한 지식을 갖고 있어 감탄할 때가 많다”고 말했다. 이러한 맥락에서 올해부터 회사의 채용 전형 과정에 지원자의 역사적 소양 및 가치관을 점검하여, 국가적 정체성과 기본 소양을 바탕으로 한 도전적이고 실천적인 인재들을 입사시킬 것이라고 강조했다.
“저는 해당 분야의 직무 전문성을 가진 인재와 지속적인 개선과 혁신의지를 지닌 창의적 인재, 강하고 끈기있는 도전적 인재를 선호합니다. 여기에 요즘 구성원들에게 가장 강조하고 있는 부분이 도전과 실행력 부분입니다. 실질적인 성과 창출과 직결되는 부분이 바로 도전과 실행력이라고 보기 때문입니다.”
인재육성을 비용이 아닌 투자라고 힘주어 말하는 허동수 회장. 그는 신입사원 교육 및 각 교육과정에 직접 참여하여 경영철학과 리더십을 구성원들에게 전파하고 있다. CEO의 강력한 인재육성에 대한 의지에 따라 GS칼텍스는 에너지 리더십 모델을 근간으로 하는 조직가치의 실천과 우수인재 육성 및 공통역량과 전문성 강화를 위한 교육체계를 구비하여, 연간 240억 원을 인재육성에 투자하고 있으며 1인당 연간 평균 14일의 교육 기회를 제공하고 있다.

<일과 삶의 균형을 앞서 실천, 지속 가능한 발전 추구할 것>
허동수 회장은 소수의 우수인재에 대해서는 전략적 CDP제도를 도입하여 시행하고 있다고 설명했다. 현재 GS칼텍스는 사업 단위별로 (본부제) 조직이 구성되어 있다. 각 본부에 소속된 개인은 기본적으로 해당 본부의 업무 중심으로 직무 경력을 쌓아 가는 것이 일반적이다. 이에 반면 우수인재를 대상으로 각 조직이 연관성을 가지고 있는 에너지 산업의 특성상 전략적으로 타 본부에서의 비즈니스 관점을 경험하게 함으로써 전사적 시각을 가진 미래 경영자를 육성하고 있다. 구성원들의 일과 삶의 균형(WLB : Work Life Ba-lance)이 기업문화의 화두로 떠 오르면서 GS칼텍스는 다양한 WLB 프로그램도 운영하고 있다. 이 중 구성원 상담제도는 업무 또는 개인적 고충 상담을 통해 스스로 해결할 수 있도록 지원하는 것으로써, 구성원과 구성원 가족이 고민하는 주제에 가장 적합한 외부 전문가를 통해 상담을 받도록 하여 심리적 안정과 해결방안을 지원함으로써 일과 삶의 균형을 이루도록 도움을 주고 있다.
또 휴가제도를 운영함으로써 구성원들이 자신의 휴가일에 충분한 휴식을 취하고 리프레쉬가 될 수 있도록 하기 위해 일정기간 이상을 연속적으로 휴가사용을 하는 리프레쉬 휴가제도를 도입하고 있다. 아울러 월 고정 요일 휴가제도를 운영하여 회사의 휴양소 우선 제공 등의 장점을 부여하고 있다. 또한 회사는 콘도, 휴양소 등 각종 휴양시설의 운영, 임직원 가족에 대한 회사 초청 프로그램, 각동 동호회 지원을 통해 취미활동을 장려하여 구성원과 가족들이 여가선용을 할 수 있는 복리후생 제도를 운영함으로써 ‘일과 삶의 조화’라는 가치를 실천하고 있다.

허동수 회장은 “GS칼텍스의 전 임직원은 ‘종합에너지 서비스리더’라는 비전을 공유하고 있다”며 “GS칼텍스의 CEO로서 무엇보다 비전 달성을 통해 회사를 아시아 초일류 에너지 기업으로 발전시켜 나가는 것이 최대 목표”라고 강조했다. 또한 균형 있는 경제의 성장과 더불어 사회의 발전 그리고 환경의 보존을 이루어 지속 가능한 발전을 추구하는 기업을 만들 것이라고 말했다. 덧붙여 지속가능경영의 근본에는 회사를 구성하는 주주와 구성원 등 이해관계자의 만족이 바탕이 되어야 한다고 말했다.
“올 한해 미래 에너지 개발에서도 선도적 역할을 담당하는 GS칼텍스를 만들어 나갈 것입니다. 인류가 존속하는 한 에너지 사용을 멈출 수는 없습니다. 따라서 현재 사용하고 있는 석탄이나 석유 등의 에너지원을 효율적으로 사용하려는 노력과 함께 다음 세대가 사용할 에너지원을 개발해 미래를 대비하려는 노력을 게을리하지 말아야 합니다. GS칼텍스는 미래 에너지 개발에도 적극 투자하여 지속 성장을 이루어 갈 것입니다.”

“평소 저는 ‘인재야말로 GS칼텍스의 경쟁우위의 진정한 원천’이라는 생각을 가지고 있습니다. 이를 위해 CEO인 제가 솔선수범하고자 인재 확보 및 육성을 위해 적극적인 지원과 조언을 아끼지 않고 있습니다. 특히 회사의 대졸신입·경력 채용의 최종면접 시 모든 과정에 CEO인 제가 참석하는 것을 원칙으로 하고 있습니다. 또 업무상 해외출장이 있는 경우 가능하면 일정을 조정해서라도‘우리 회사에서 일할 인재는 내 손으로 뽑는다’라는 원칙을 반드시 지키고 있습니다.”

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신창연 (주)여행박사 대표 - "깨고 뒤집으면 수익이 보인다"

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Power Company

“깨고 뒤집으면 수익이 보인다”
직선제 팀장·이사 선출은 기본!
내 집보다 편한 직장을 꿈꾼다

(주)여행박사

상식. 사람들이 보통 알고 있거나 알아야 하는 지식을 말한다. 한 가지 의문이 생긴다. 보통 알고 있어야 하거나, 알아야 하는 수준은 도대체 어떤 정도일까? 그 기준은 누가 정해놓는 것일까?
우리 사회는 남들보다 ‘튀는’ 사람에 대한 시선이 굉장히 곱지 않은 편이다. 많이 달라졌다고는 하지만 머리 스타일 한 가지만 독특해도 주변 사람들은 서로 시선을 주고 받는다. 하물며 머리 ‘속’이 다른 사람에 대한 시선은 어떠하랴. 흔히 하는 말로 남들 하는 만큼 하면 분명 중간은 간다. 문제는 그 이상 가기 힘들다는데 있다. 남들이 다 아는 ‘상식’을 깨야 더 갈 수 있다는 것이다.
상식을 확 깬, 여행업계의 이단아로 성장해 지금은 누구도 쉽게 넘볼 수 없는, ‘누구나 가고 싶어하는 회사’가 된 (주)여행박사의 신창연 대표를 만나 그의 ‘깨는 이야기’를 들어봤다.

< 상식을 깨니, 수익이 보인다 >
“2000년 8월에 창립했으니 7년이 훌쩍 지났네요. ‘일본·중국 전문 여행사’로 알려져 있듯이 초기 설립 시 일본여행 전문 여행사로 시작해 지금은 일본과 중국을 넘어 동남아, 호주, 미주 지역 등 전세계 지역의 여행파트너로 영역을 확대했습니다”
신창연 대표의 경영 방식은 창립 당시부터 여행업계에서 큰 화두가 됐다. 단돈 99,000원에 3박4일 일정의 일본 규슈 지역 여행 상품을 내놓았다. 당시에는 선박여행도 드물었을 뿐 아니라 왕복 선박비와 호텔 숙박비까지 포함된 이러한 가격의 상품은 생각할 수도 없는 수준이었던 것. 상품은 그야말로 ‘대박’이었고, 이런 형태의 저렴하고 차별화된 여행 상품들은 금새 입소문을 타고 흘러나가 여행박사를 일본 송객 여행 업계 1위, 일본 전문 여행사라는 타이틀로 올려놓았다.
창립 자금 250만 원은 지난 해, 매출액 1000억 원을 향해 매진하는 기반이 됐고, 4명으로 시작된 종업원은 무려 75배로 성장해 전국 13개 지점에서 약 300명이 한솥밥을 먹고 있다. 연간 여행박사를 이용하는 고객도 20만 명에 달한다.
신 대표는 여행박사의 이러한 성장 동력의 첫 번째 비결을 ‘직원들의 열정과 상식 파괴’로 꼽는다.
“정말 열정이 있는 직원들이 모였던 것 같아요. 매일 새벽 2~3시까지 일을 해도 지칠 틈이 없었어요. 여행 관련 상품을 기획하고 고객들에게 어떤 서비스를 제공할 수 있을 것인가를 고민했어요. 초기에는 일본 유학파 출신의 전문가들이 모였어요. 여행 전문가라기 보다 일본 전문가들이었죠. 고객 응대가 차별화될 수밖에 없었죠. 지금도 저희는 단체 여행이나 패키지 여행보다는 고객 개개인의 특성에 맞춘 자유 여행에 초점을 맞추고 있는데요. 저희가 모르는 곳은 고객들에게 소개할 수 없다고 생각했기 때문에 누구보다 일본을 잘 아는 사람들을 직원들로 채용했습니다. 직원들 한 사람 한 사람이 일본에 대한 전문가들이 되어 고객들을 응대했습니다”
직원들의 이러한 열정과 전문성에 고객들은 신뢰로 답했다. 단지 여행일정에 대한 문의뿐 아니라 여행지 곳곳의 일들을 묻고 대답하는 컨설팅이 가능했던 것이다. ‘여행박사’라는 이름에 걸 맞는다는 평을 듣기 시작했다.
이런 직원들과 함께 신 대표는 ‘저가 여행 상품’ 기획에 나섰다. 중간 유통망을 없애고 직거래 방식을 뚫기 시작한 것. 당시 여행사들은 여행 지역 내의 숙박 등을 담당하는 중간 대행사격인 랜드사들을 끼고 있었고 여행 상품에 이 중개 수수료까지 포함하니 가격은 자연히 상승했다. 신 대표는 이러한 현지 대행사와의 거래를 없애고 일본 숙박시설 등을 직접 뚫어 박리다매 형식의 직거래를 제안, 타 여행사보다 훨씬 저렴한 비용의 여행 상품들을 기획해냈다.

< 노 팁, 노 옵션, 노 쇼핑! 고객들이 보고 싶은 것은 무엇? >
“우리 여행박사가 성장할 수 있었던 가장 중요한 성장 동력 중 또 하나는 바로 ‘인터넷’입니다. 당시에는 여행업계들이 철저하게 오프라인 중심으로 움직이고 있었고 우리 여행박사는 온라인을 핵심 사업수단으로 접목시킨 것이죠”
온라인으로 여행사를 찾는 일이 드물었던 당시 신 대표는 온라인 홈페이지 구축과 홍보에 주력했다. 여행관련 홈페이지를 운영하던 운영자들을 일일이 만나 여행박사 배너를 붙여줄 것을 부탁하는 등 온라인을 중심으로 한 경영 전략은 당시 시대의 흐름과 정확하게 맞아 떨어져 주요한 성장 기반이 됐다.
“당시 검색을 통해 ‘일본 여행’을 치면 검색 사이트에 올라오던 사이트가 12개 정도였는데 그 중 7개 사이트에는 우리 여행박사 배너가 걸려있었어요. 온라인 상에서 일본 여행 전문은 우리 여행박사뿐 이라고 해도 과언이 아니었던 거죠”
신 대표는 지금의 UCC개념을 그 때 당시에 도입했다. 동영상을 올릴 수 있었던 수준은 아니었지만 여행을 다녀온 사람들이 직접 여행기를 올리고 답변을 달 수 있도록 하는 등 차별화된 온라인 정책들을 펼쳐 나갔다.
이 외에도 고객들이 여행박사를 다시 찾는 이유는 여행박사 상품에는 없는 것이 세 가지 있기 때문이다. 바로 ‘노 팁, 노 옵션, 노 쇼핑’이다.
해외여행이 다소 보편화되면서 여행사들의 심화된 가격 경쟁은 여행 상품의 가격 파괴로 나타났다. 하지만 현실은 결국 그 폐해가 고객들에게 그대로 전해진다는 사실이다. 저렴한 가격의 상품을 선택해서 막상 현지에 도착해 보면 별도의 팁과 비용을 지불해야 하는 옵션이 너무 많이 붙어 있었고 무리한 쇼핑 등은 고객들의 불만을 크게 가중시켰다.
“오히려 지금 우리 여행박사는 초기에 지향하던 저가 여행 정책을 버렸습니다. 대신에 고객들의 즐거운 여행을 도울 수 있는 합리적인 가격의 상품을 내놓는 것이 더 필요하다고 생각했기 때문입니다. 패키지, 단체 여행보다는 자유여행을 권해드리며, 이 자유여행 일정이나 상품을 소개할 때도 제일 먼저 고객이 원하는 것이 무엇인가를 생각합니다. 가령 특정날짜에 저희 여행사가 사놓은 특정 좌석을 파는 것이 우리에게는 더 남는 일이 될 수 있지만 고객이 원하는 여행이 아니면 절대 권하지 않습니다. 고객이 어떤 것을 보고 싶은지, 여행에서 어떤 것을 얻고 싶은지가 우리가 여행 상품을 파는 절대 기준입니다”

<“저 여행박사에 다닙니다”라고 자랑스럽게 말할 수 있는 직장을 만들 것 >
지난 해 11월, 여행박사의 전체 직원들이 북경으로 워크숍을 다녀왔다. 상해로 떠났던 지난 2006년 보다 훨씬 규모도 크고 화려해졌다. 1년에 한 번 있는 여행박사의 워크숍에는 직원들의 가족들도 동행할 수 있다. 물론 직계 가족의 경우, 비용은 전액 회사가 부담한다.
“가족들에게 어떤 회사를 다니고 있는지 소개해 줄 수 있는 좋은 기회잖아요. 해외여행도 무료로 시켜주는 회사라면 가족들에게 좀 더 자랑하고 싶고, 어깨에 힘도 들어갈 수 있지 않겠어요? 약 2박 3일의 여행 일정 중 전체 직원들이 함께하는 워크숍 일정은 단, 하루 저녁에 불과합니다. 나머지는 모두 자유여행 일정으로 가족 혹은 연인과 함께 보낼 수 있도록 하고 있습니다”
이렇듯 직원을 위한 여행박사의 정책들은 비단 워크숍 뿐만이 아니다. 구로디지털단지에 위치한 본사의 면적은 약 1,000여평. 사무공간을 포함해 직원들을 위한 편의시설들을 곳곳에 마련했다. 1,000원 이하의 음료들이 빼곡한 카페테리아와 편안히 쉴 수 있는 쇼파들이 가득한 휴게실은 기본. 노래방과 체력 단련실, 침대방과 온돌방으로 만들어진 콘도식의 숙직실도 갖췄다.
“여행박사 설립 초기 밤을 새며 일하는 직원들을 위해 좀 더 편하게 쉴 수 있는 공간을 내주고 싶다는 소망이 있었어요. 직원들에게 회사는 당연히 집만큼 편안한 곳이 되어야 한다고 생각해요.하루 중 주요한 대부분의 시간을 회사에서 머무는데 집만큼 편해야 하지 않겠어요? 직원들이 즐겁게 일하고 자신이 가진 열정을 모두 분출할 수 있는 곳이 회사가 되어야 한다는 생각입니다”
그래서 인사제도에 있어서 파격적인 시스템들을 도입했다. 직급 체계를 간소화해 사원, 대리, 팀장, 이사의 네 가지 직급만 뒀다. 이 중 팀장과 이사는 직원들이 직접 선출하는 직선제 형식을 도입, 누구나 능력이 있다면 도전하고 직원들에게 인정받을 수 있는 시스템을 만들었다. 팀장이나 이사를 직원들이 직접 선출하니 상사 눈치 볼 일이 없다.
1년에 한 번 워크숍 자리에서 직접 사원 50%, 팀장 50% 이상의 동의를 얻어 선출되는 팀장에게는 금액으로 1,000만원 이하 까지는 결재할 수 있는 전결권이 주어지고, 필요하다면 직원도 직접 채용할 수 있도록 인사권도 보장하고 있다.
직원 채용은 수시로 이뤄지며 서류 전형과 면접전형 단계를 거치면 입사가 결정된다. 일어, 중국어, 영어 등 입사하고자 하는 파트의 어학은 기본. 하지만 가장 주요하게 보는 것은 ‘일에 대한 열정’이라고 입을 모은다.
“사업적으로 어떤 거창한 것을 해야겠다고 생각하기 보다는 고객이 원하는 것에 초점을 맞추고 직원들이 자랑스럽게 ‘저 여행박사에 다닙니다’라고 말할 수 있는 회사가 되는 것. 이것이 저의 꿈이며 우리 여행박사의 비전입니다”

여행박사는 지금도 여행업계에서 가장 ‘일하고 싶은 직장’으로 손꼽히는 회사다. 어떤 제도와 편의시설 때문이라기 보다는 직원을 위하고, 직원들 중심으로 사고하는 마인드의 문제. 이러한 마인드가 제도로 풀어질 때 인재들이 모여드는 기업이 될 수 있는 것 아닐까.


“사업적으로 어떤 거창한 것을 해야겠다고 생각하기 보다는 고객이 원하는 것에 초점을
맞추고 직원들이 자랑스럽게 ‘저 여행박사에 다닙니다’라고 말할 수 있는 회사가 되는 것.
이것이 저의 꿈이며 우리 여행박사의 비전입니다”

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표삼수 한국오라클 사장 - 한국 IT산업의 글로벌 표준화에 일조하겠다
 

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COVER STORY

한국 IT산업의 글로벌 표준화에 일조하겠다

표삼수 _ 한국오라클 사장

■CEO PROFILE
서울대학교 전자공학과 학사
미국 카네기 멜론대 전기 및 컴퓨터공학 박사
삼성전자 시스템 사업본부 개발담당 이사
현대정보기술 사장
우리금융그룹 CIO
우리금융정보시스템 사장
한국오라클 사장

한국오라클은 세계 최대의 기업용 소프트웨어 회사인 오라클의 한국법인으로 지난 1989년 설립되었다. 오라클은 데이터베이스에서 애플리케이션에 이르기까지 기업이 성공적인 비즈니스를 하기 위해 필요한 모든 솔루션을 제공하고 있으며, 현재 국내의 LG전자, 포스코, KTF, KT, 한화그룹, 인천국제공항 등 다수의 기업이 오라클 솔루션으로 비용절감 및 생산성 극대화를 실현하고 있다. 삼성종합기술원 이사, 현대정보기술 사장, 우리금융그룹 CIO 등 지난 30여 년간 IT 요직을 두루 거친 IT기업 전문경영인으로 잘 알려진 표삼수 사장을 만나 한국오라클의 사업리뷰와 앞으로의 계획, 그리고 한국오라클의 HR에 대해 들어봤다.


표삼수 사장은 “변화와 도전에 능동적으로 대처하며 목표를 향해 끊임없이 자기 혁신을 꾀하는 젊은이가 한국오라클의 인재상”이라면서 “세계 최대의 기업용 소프트웨어 기업인 오라클에서 우수한 인재들이 꿈을 펼치기를 기대하며 한국오라클의 발전은 물론 향후 국내 IT산업 인재육성에 기여하기를 바란다”고 말했다.

표삼수 사장은 한국오라클을 전 세계적으로 신뢰받는 기업으로 만드는 게 목표라면서 다양한 사회공헌 프로그램을 통해 오라클을 명품 브랜드로 키울 예정이라고 밝혔다. 또 비즈니스 파트너로서 국내 기업의 세계화에 기여해 한국오라클이 한국 IT산업의 글로벌 표준화를 위해 일조할 것이라고 강조했다. 다음은 표 사장과의 일문일답이다.

《지난 수년간, 한국오라클은 한국 IT산업을 위해 혁혁한 기여를 했다. 최근 오라클의 주력 사업영역에 대해 말해 달라》
오라클은 지속적인 혁신을 추구하는 기업으로 오라클의 비즈니스는 정보 그 자체로서 이를 관리하고, 사용하고 공유하고 보호하는 방법을 개발하고 개선하는 데 집중하고 있다. 이에 따라 오라클은 DBMS부터 퓨전 미들웨어 애플리케이션에 이르기까지 기업의 비즈니스 전반을 아우르는 솔루션을 제공하며 현재 자사의 모든 소프트웨어를 함께 연동할 수 있도록 설계(스위트 접근법)하는데 주력하고 있다. 오라클은 지난해 전통적으로 강세를 보이던 DBMS부문 외 퓨전 미들웨어 및 애플리케이션 부문에서도 높은 성장률을 확보했다. 오라클은 2008년 회계연도 2/4분기(9월~11월)동안 아태 및 일본 지역에서 신규 고객을 대거 확보하고 매출은 전년대비 36%의 높은 성장을 달성했다.
오라클 애플리케이션은 아태지역에서 폭넓게 채택됐다. 오라클 e-비즈니스 스위트, 시벨, 피플소프트, JD에드워드에 이르는 다수의 오라클 애플리케이션은 '라이프타임 서포트'를 제공한다. 오라클은 또한 보다 향상된 통합 능력을 갖춘 통합 애플리케이션 아키텍쳐(AIA)를 출시하고 전략적 인수합병을 통해 지속적으로 애플리케이션 포트폴리오를 강화하고 있다. IDC 보고서에 따르면 오라클은 아태지역에서 CRM, SCM, HCM, ERP등 애플리케이션을 제공하는 상위 5개 업체 중 가장 빠른 성장률을 보이는 것으로 나타났다.
오라클 퓨전 미들웨어도 다수의 고객을 확보했다. 오라클 퓨전 미들웨어는 표준 기반 소프트웨어로 기존의 어떤 시스템이나 애플리케이션과도 연동하여 투자에 대한 최고의 효율성을 실현한다. 오라클 퓨전 미들웨어를 도입한 대표적인 기업으로는 대한항공과 STX를 비롯, 중국동방항공(중국), 호주어업관리국(호주), 중국은행(중국), 인도산업금융공사(인도), PT텔콤(인도네시아)등이 있다.

《한국오라클에 첫 외부 인사로 선임된 만큼 본사의 기대도 큰 것으로 알고 있다. 한국오라클의 체질 개선을 위해 어떠한 경영전략을 펼칠 계획인가》
한국오라클이 그 동안 국내 IT 산업의 글로벌 표준화를 위해 노력한 것처럼 우리나라 IT 산업을 글로벌화해 나가는데도 일조하는 기업으로 성장시키도록 하겠다. 마케팅을 통한 시장 점유율 확대나 기술 개발도 중요하지만 무엇보다 가장 시급한 것은 한국오라클을 명품 브랜드로 만드는 것이다. 이를 위해 소프트웨어 업체의 기본인 기술력과 품질 좋은 제품을 제공해야 하는 것 외에도 고객감동을 통해 신뢰를 쌓기 위해 노력하고 있다. 헌혈 행사, 자원봉사의 날 재정, 1사 1촌 자매결연 등 한국오라클이 국내에서 진행해왔던 다양한 사회공헌 프로그램을 활성화하는 등의 활동을 통하여 오라클의 명품 브랜드화를 이루고자 한다.

《한국오라클 교육센터는 매년 수 천명 이상의 수강생을 대상으로 오라클 관련 기술 및 IT 관련 교육을 실시하고 있다. 현재 교육센터에서는 어떠한 미션을 가지고, IT 실무 전문가를 양성하고 있는지 궁금하다》
기업에 있어서 최고의 IT 기술을 가진 직원을 찾는 것이 가장 중요한 도전이 되었다. 전 세계적으로 180만 여개의 하이테크 직업이 생겨났고, IT 업계는 지난 5년간 전 세계적으로 400만 개의 일자리를 창출하면서 10.4%의 성장율을 보였다. 그러나 노동력 공급은 너무나도 부족한 상황이어서 결과적으로 비숙련 노동자 증가, R&D 및 투자 감소, 다른 국가로의 이전을 진행하게 되었으며, 신기술 수용이 느려지고, 생산성 감소, 무역적자와 수입이 증가하게 되었다.
이러한 IT 업계가 당면한 문제를 해결하고자 오라클은 다양한 산학협동 프로그램을 진행하고 있다. 이 중 대학생의 취업 지원을 위한 프로그램으로 한국오라클 교육센터에서 매년 수 천 명 이상의 수강생을 대상으로 오라클 관련 기술 및 IT관련 교육을 실시하고 있다.
한국오라클 교육센터는 매년 수 천 명 이상의 수강생을 대상으로 오라클 관련 기술 및 IT 관련 교육을 실시하고 있다. 이를 바탕으로 ‘오라클 DB 실무 전문가 양성과정’을 운영하여 Database 관련 초급 엔지니어를 파트너사에 소개하는 지원 프로그램을 실시해 왔다. 이에 더해 ‘Forms Develo-per 및 ERP Systems Administrator’을 포함한 ‘오라클 DB 실무 전문가 양성과정’을 지속적으로 진행하고 있다. 또한 한국오라클 교육센터는 실무활용능력을 가진 인력부족과 관련 기술인력정보의 불완전한 공유 현상을 완화시키고자 한국오라클 교육센터가 인증한 초급 오라클 DBA, Forms Developer 및 ERP System Administrator 관련 개발 인력 정보를 제공하는 인증인력정보지원프로그램을 지속적으로 실시함으로써 청년실업 문제 해소에 일조하고자 노력하고 있다.

《최근 전사적자원관리(ERP)의 핵심 시장으로 떠오르고 있는 중소중견기업(SMB) 시장을 두고 여러 IT 업체들이 경쟁에 놓여 있다. 특히 매출 1천 억원 이상의 중견기업 시장이 ‘신흥’ 무대가 된만큼 올해 새롭게 확보한 고객을 중심으로 한 시장 점유의치열한 공방이 예상된다. 중견기업의 ERP 시장을 선도하기 위한 한국오라클의 노력이 궁금하다》
한국오라클은 SMB 시장 형성 초기 단계부터 이에 적극 동참해 최적의 솔루션을 제공하며 중견중소 기업의 성공적인 e-비즈니스화를 주도해 왔다. 아태지역의 시장 통계를 살펴보면, SMB 시장은 아태지역에서 오라클 총 매출의 50%이상을 차지하고 있는 핵심시장이다.
한국오라클은 중소중견기업용 최고의 ERP인 JD Edwards EnterpriseOne과 Oracle E-Business Suite Special Edition(오라클 e-비즈니스 스위트 스페셜 에디션)과 같은 솔루션을 다수의 중견중소기업 업체들에게 지속적으로 공급해 왔으며, 뛰어난 성능과 비용절감 효과로 우수한 성능을 입증 받았다.
오라클이 최근 인수한 JD Edwards는 중소중견 기업용 최고의 솔루션으로서 오랫동안 중견 시장에서의 선도적인 애플리케이션 공급업체였으며, 아태지역에서만 600여 개의 고객이 JD Edwards 솔루션을 사용하고 있다. 아태지역의 2,000개가 넘는 Oracle E-Business Suite 고객 중 40% 가량이 중견 기업이다. 한국오라클은 중견중소기업시장에서 SMB를 위한 맞춤 제품인 JD Edwards와 오라클 ERP 제품을 통해 경동도시가스, 포스코파워, 우리조명, 유일전자, 에스텍, 경축, KFSC 등 다양한 고객사를 확보했다.
또한 최근에는 Oracle Accelerate(오라클 액셀러레이트) 프로그램을 가동해 적극적으로 중견중소기업 시장을 공략하고 있다. 오라클은 중견중소기업의 요구사항에 맞는 제품과 서비스를 제공하여 이 시장의 공략을 더욱 강화할 계획이다. 한국오라클은 향후 시스템의 확대와 발전하는 새로운 기술의 도입에 용이한 최고의 시스템을 제공하고 개별 솔루션 공급보다는 기업의 비즈니스 현안에 주안점을 둔 종합적인 e-비즈니스 컨설팅과 통합 솔루션, 고객사별로 시스템의 활용의 극대화를 위한 맞춤 시스템을 제공할 것이다. 이를 통해 SMB 고객들에게 엔터프라이즈급 기능과 성능을 갖춘 솔루션을 지속적으로 공급하는 훌륭한 파트너로서 입지를 확고히 해 나갈 전략이다.
뿐만 아니라 한국오라클은 SMB 시장공략을 위한 기존 후지쯔 외 협력사를 확대하고 10개 주요 산업단지공단을 선정, 차량을 개조한 시연센터에서 솔루션 데모를 직접 보여주는 '찾아가는 솔루션 체험관' 이나 중견중소기업을 위한 eFAST 워크샵 등 SMB에 특화된 마케팅을 전개하고 있으며 향후 지속적으로 강화할 예정이다.

《한국오라클은 국내 IT업계를 이끌어나가고 있는 기업으로서 사회에 많은 도움을 주고 있다고 들었다. 구체적인 사회 공헌 프로그램에 대해 말해 달라》
한국오라클의 봉사활동 모임은 매년 직원들을 대상으로 헌혈행사를 마련하고 있다. 매년 빠짐없이 오라클 건물 앞에서 헌혈행사를 가졌으며, 모금된 헌혈증은 어린이 심장재단에 전달했다. 한국오라클이 헌혈행사를 시작한 것은 지난 2002년으로, 2001년 8월 백혈병 진단을 받고 11월 동종골수이식을 하였으나 5천만 원이 넘는 치료비를 감당하지 못하여 어려움을 겪고 있는 급성림프구성 백혈병 환자인 이응석 학생(16세)의 소식을 들은 한 직원이 이 내용을 전사에 이메일을 보내면서 자발적으로 시작되었다. 이후 헌혈행사는 오라클의 연례행사로 자리잡게 되었다.
또한 오라클은 1년에 한 번 ‘Oracle Global Volunteers Day(오라클 자원봉사의 날)’을 정하고 전 세계 오라클 직원들이 다양한 자원 봉사 활동을 펼치고 있다. 한국에서는 경기도 광주 태화산에서 진행되는 ‘생명의 숲 가꾸기’ 행사에 참여해 국토 사랑을 실천하기도 했다. 행사에는 한국오라클 직원뿐만 아니라 가족이 함께 참여해 가지치기, 솎아 베기, 덩굴제거 등을 교육받고 직접 숲을 가꾸는 자원봉사 활동을 펼쳤다.
오라클은 자원봉사활동에 참여를 적극 장려하고, 참가 직원 전원을 대상으로 행사 당일 보험에 들어주기도 했다. 그뿐 아니라, 한국오라클은 서울, 경기 일대의 보육원을 방문하며 매년 자원봉사 활동을 하고 있다. 매년 보육원을 방문하여 아이들을 위해 간식을 준비하고 청소, 빨래 등 살림을 돕고 어린이들을 돌보는 등 뜻깊은 시간을 보내고 있다. 한국오라클은 사회봉사 활동은 물질적인 내용보다도 진정으로 배려하는 마음을 나누는 것이 더욱 중요하다는 정신 아래, 눈길을 끄는 일회성 행사보다는 꾸준하게 진행되는 일상 속에서의 봉사 활동을 중시하고 있고 올해 10월에도 어김없이 자원봉사활동을 펼칠 예정이다.
아울러 한국오라클은 지난해 충북 옥천군 안내면 동대리를 방문, 한국오라클 임직원과 마을주민 등 100여명이 참석한 가운데 1사1촌(1社1村) 자매결연식을 맺고 상호교류를 적극 펼치기로 약속했다. 지난 방문에서는 콩 탈곡 겸 선별기 4대를 기증했고, 동대리 주민들은 친환경 농산물인 보리쌀 및 포도 30여 박스를 전달하고 직접 준비한 음식을 한국오라클 임직원들과 나누며 화합의 시간을 보냈다. 한국오라클은 이 자매결연을 일회성 행사로 그치지 않고, 농촌 일손 돕기, 농산물직거래 등 다양한 프로그램을 통해 농촌사랑 운동을 지속해나갈 계획이다.

《올해 한국오라클의 경영목표와 함께 이러한 경영목표를 실행하기 위해 인사부서에서는 어떠한 노력들을 기울일 계획인지》
오라클의 비즈니스는 DBMS부터 퓨전 미들웨어 애플리케이션에 이르기까지 기업의 비즈니스 전반을 아우르고 있으며 현재 자사의 모든 소프트웨어를 함께 연동할 수 있도록 설계(스위트 접근법)하는데 주력하고 있다. 오라클은 부서별로 긴밀히 협력하여 적극적으로 시장을 공략하고 있다. 인사부서는 우수한 인재확보뿐 아니라 적절한 성과 평가 및 보상으로 구성원의 사기를 진작시킬 계획이다.

《한국오라클의 HR부문 최대이슈는 무엇이며, 어떠한 부분에 중점을 두고 노력을 기울이고 있는지 궁금하다》
인재를 중요시하는 한국오라클은 단순히 우수한 인재를 확보하는 것에 머물지 않고 다양한 교육제도와 성과관리 제도를 통해 글로벌 인재를 양성하고자 주력하고 있다. 세계 각지에 지사를 둔 글로벌 기업인 오라클은 특히, 오라클의 전직 프로그램으로 오라클 직원들이 본인의 능력 및 업무에 대한 평가를 통해서 세계 어느 나라에서든지 직무를 수행할 수 있는 기회를 제공함으로써 글로벌 인재양성을 효과적으로 지원한다.
한국오라클의 인재상 및 어떠한 채용절차를 통해 직원을 채용하는지 설명해 달라.
한국오라클의 인재상은 ‘변화와 도전에 능동적으로 대처하며 목표를 향해 끊임없이 자기 혁신을 꾀하는 젊은이’로 신입공채 및 경력직으로 선발이 이뤄진다. 신입공채의 경우 입사희망자는 공채 신청기간 동안 한국오라클 홈페이지를 통해 온라인 지원서를 작성 하면 된다. 영어능통자, 오라클 공인자격증 소지자, Java 또는 C언어 사용 가능자는 우대하며 채용 과정은 서류 전형과 면접전형으로 구분되며, 서류전형 합격자에 한해 영어 면접이 포함된 면접전형을 실시한다.

《임직원에 대해 어떤 성과보상과 복리후생을 제공하고 있나》
오라클은 매월 직원들이 우수사원을 선정한다. 또한 매 분기에는 회사차원에서 우수사원을 선정해 포상한다. 이와 함께 매월 급여의 일정 퍼센트에 해당되는 금액만큼 오라클의 주식을 할인된 가격으로 구입할 수 있도록 하는 ESPP (Employee Stock Purchase Plan)제도를 운영한다. 또한 내부 직원이 추천한 사람이 입사할 경우 추천한 사람에게 포상을 주는 내부 추천인 제도도 운영하고 있다.
또 오라클은 일정한 예산 범위 내에서 자기개발, 자녀교육, 개인 보험, 문화비, 여행비, 스포츠 장비 구입, 결혼비용 등 개인이 자유롭게 항목을 선택하도록 하여 복리후생의 질적인 향상과 이용의 효율성을 높이는 선택적 복리후생제도를 시행하고 있다. 또한 매년 건강검진을 실시하며 직원 본인과 부양가족을 포함하여 사고 및 질병에 대해 국내외 포함 24시간 담보하는 사망, 장해 보장 및 암을 포함한 의료비를 보장하는 단체생명보험에 가입하고 있으며 퇴직금 중간 정산이 가능해 목돈이 필요한 직원들이 이를 이용할 수 있다. 이처럼 오라클은 다양한 복지 제도를 통해 오라클 임직원들의 삶의 질을 높이고자 노력하고 있다.

《한국오라클은 우수인재 확보 및 육성을 위해 어떤 전략들을 펼치고 있나》
매년 하반기 대대적인 공개 채용을 실시하는 등 우수한 인재들을 확보하기 위해 지속적으로 노력하고 있다. 또 인재들의 끊임없는 자기개발을 지원하기 위해 각 직원의 업무 영역에 적절한 사내 교육을 지속적으로 진행한다. 제품이나 기술 교육 분야에 국한되지 않고 비즈니스 매너, 이미지 메이킹과 같은 교육도 진행되며 직원들의 니즈를 반영해 재테크와 같은 관심분야에 대한 교육도 진행한다. 또한 부서장 승인 하에 영어학원이나 전화 영어 강좌 수강 등 수강액 전액을 지원함으로써 글로벌 인재로 성장하는 데 필수적인 영어능력 향상을 지원하고 있다. 이와 함께 오라클 사내 도서관을 운영하고 있다.
한국오라클의 글로벌 인사진행 과정은 매우 간단하다. 전직을 희망하는 한국 오라클 직원의 경우, 오라클 본사 웹사이트 채용을 접속해서 현재 open된 자리에 지원서를 제출하면 된다. 이후 해당 직원의 자질과 언어능력 등을 평가한 후 능력이 인정되면, 해외에서 open된 자리에 채용의 기회를 갖게 된다. 전직과 관련된 모든 과정은 본사의 담당직원과 실시간 온라인으로 이루어진다. 직원들은 지사 차원의 우연한 기회나 청탁을 통해서가 아니라 자신의 능력과 노력을 십분 활용하여 글로벌 인재들과 경쟁을 통해 적극적으로 해외지사근무 기회를 찾을 수 있다.

《직원들의 경력개발(CDP)에 대한 HR 제도가 궁금하다》
아태지역의 재정 및 회계를 담당하는 부서는 아태지역 전역에서 이루어지고 있는 회계를 일원화하여 관리한다. 오라클의 전직 프로그램을 통해 한국오라클 회계 관리 출신 4명이 이 부서로 전진배치, 한국뿐 아니라 아시아 본부의 회계를 총괄하게 되었다. 이외에도 한국오라클 연구팀에서 미국본사의 연구팀으로 소속을 옮긴 개발자, 마케팅 팀에서 아태지역 마케팅이나 본사 제품 관리 부서로 옮긴 경우들도 있다.

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구본학 쿠쿠홈시스(주) 대표 - 시장점유율 70%‘밥맛’대가의 공감경영
 

  
Power Company

시장점유율 70%‘밥맛’대가의 공감경영

쿠쿠홈시스(주)

허영만의 만화, ‘식객’에 나오는 에피소드 중 한 가지다. 한 기업의 사람들이 일본에서 온 귀빈들에게 한국의 맛있는 음식을 대접하려는 요량으로 꽤 유명한 한정식 집을 찾는 이야기가 나온다. 수 십 가지가 넘는 반찬들이 줄지어 상에 올라 오지만 일본인들에게는 그리 인상 깊은 음식이 되지 못한다. 결국 주인공은 고민 끝에 그 옛날 어머니들이 매운 연기를 훔쳐가며 지어내던 부뚜막의 가마솥 밥을 지어 김과 김치만을 찬으로 내어 대접하게 되고 일본인들은 그 한국의 ‘밥맛’에 큰 감명을 받게 된다는 내용이다.
어떤 음식보다 잘 지어진 밥맛이 갖는 위력을 잘 보여준 셈이다. 한국인들에게 ‘밥’은 주식(主食) 이상의 의미를 가진다. 하루 세 끼의 식사 중에 두 끼만 다른 것으로 대체해봐도 감은 쉽게 온다. 특히 어머니가 지어주는 따끈한 한 끼 식사가 그리운 혼자 사는 남자들에게 나타나는 밥에 대한 집착은 때론 놀라울 정도.
더 이상 매운 연기를 훔칠 부뚜막도, 가마솥도 찾기 힘든 시대지만, 맛있는 밥맛까지 포기할 필요 있으랴. 한국인들의 입맛을 사로잡은 ‘밥맛’의 대가로 국내 시장 점유율 70% 가량을 차지하고 있는 기업이 바로 쿠쿠홈시스(주)다.

《시장 진출 1년 만에 시장 점유율 1위 기록》
“매일 아침 밤새 들어온 고객님의 따끈한 지적과 건의 내용이 담겨있는 E-Mail을 하나 하나 읽는 것으로 아침을 시작합니다”
쿠쿠홈시스(주) 구본학 대표의 이야기다.
많은 사람들이 쿠쿠홈시스(주)가 단 시일 내 기적 같은 성장을 이루었다고 말하며 ‘쿠쿠신화’라고 일컫는다. 신화는 허구다. 실제 존재하지 않는 어떤 일들이 입에서 입으로 전해져 실제 존재하는 것 같은 사실이 되는 것이다. 그래서 구 대표는 ‘쿠쿠신화’가 아니라 ‘쿠쿠사랑’이라고 말한다.
쿠쿠홈시스(주)는 1978년에 첫 발을 내디뎌 약 30년간 밥솥 개발과 생산에 매진해왔으며 그 기술력과 노하우를 기반으로 98년 자체브랜드 ‘쿠쿠’를 선보이게 된다. 그리고 이 ‘쿠쿠’ 브랜드가 시장에 진출한 지 1년 만에 시장점유율 1위를 차지, 기적 같은 성장을 이루어냈다.
현재 쿠쿠는 국내 시장에서 점유율 70%를 기록, ‘독점’이라고도 부를 수 있을 만큼의 성장가도를 달리고 있다. 자체브랜드 출시 10년이 되는 올해 1월을 기준으로 밥솥 누적 판매량 1천 4백만 대를 돌파했으며, 지난 해에는 매출액 3,100억 달러를 달성했다.
현재 쿠쿠홈시스는 밭솥 등 주방가전과 ‘리오트’라는 생활가전 전분야에 걸쳐 사업을 전개해 나가고 있다. 최근에는 전기주전자, 핸드 청소기 등을 출시, 소형가전 제품 라인업을 점차 강화해 종합생활가전기업으로서의 면모를 다져나간다는 계획이다. 이밖에 미국, 중국, 러시아 등 총 30여 개국으로 쿠쿠브랜드의 제품이 수출되는 등 해외 사업에도 박차를 가하고 있다.

《소형가전 업계 최초 100% 찾아가는 서비스 제공, ‘고객의 니즈에 민감해야’》
그렇다면 ‘밥맛’에 너무나도 민감한 우리나라 10개 가정 중 7개 가정에서 갖고 있다는 쿠쿠밥솥이 이렇게 사랑 받을 수 있었던 비결은 무엇일까?
이에 대해 구 대표는 30년간 끊임없이 기술개발에 매진했던 쿠쿠의 기술력을 가장 큰 비결로 꼽는다.
“우리 쿠쿠홈시스가 밥솥 종주국 일본을 비롯한 국내 유수 대기업과의 경쟁에서 이겨낼 수 있었던 가장 큰 원동력은 무엇보다 ‘최고의 기술력’이라고 생각합니다. 쿠쿠홈시스는 밥솥 업계를 리드하는 앞선 기술로 ‘최초’ 그리고 ‘최고’ 제품을 개발하기 위해 끊임없이 연구하는 기업입니다. 이 오랜 연구를 지속적으로 진행해 왔기 때문에 소비자의 다양한 욕구를 충족시킬 수 있는 뛰어난 기능의 제품들을 선보일 수 있었다고 생각합니다. 일례로 세계 최초로 선보인 천연곱돌 IH전기압력밥솥 ‘일품석’의 밥을 맛본 소비자들은 ‘한국인이 가장 좋아하는 밥맛’이라는 찬사를 보내기도 했습니다”
쿠쿠홈시스는 작년 10월, 국내 최초로 밥솥의 모든 조작 버튼과 LCD화면을 제품 상단에 올려 사용자의 편의성을 극대화한 ‘풀탑컨트롤 에디션’을 출시했다. 고온과 고압을 다루는 전기압력밥솥의 뚜껑에 모든 사용 버튼과 LCD를 장착하는 것은 기존 밥솥 기술력을 한 단계 진화시킨 것으로 쿠쿠홈시스의 모든 전자회로를 제품 상단에 탑재시키는데 성공한 것을 의미한다.
시장은 끊임없이 변화한다. 그리고 끊임없이 새로운 것을 요구한다. 고객의 요구를 맞추되 한 단계 더 진일보 하지 않으면 시장에서 인정받을 수 없다. 쿠쿠홈시스는 이 두 가지 모두에 충실한 경영전략을 펼쳐나갔다.
최고의 기술력을 보유하되 고객의 니즈를 충분히 반영해야 한다는 것. 앞서 언급했던 것처럼 구 대표는 매일 아침을 고객들이 보낸 메일과 함께 시작한다. 이것이 ‘최고경영자 확인 민원서비스’ 제도다. 고객의 불만 글 또는 의견이 메일을 통해 접수되면 담당자는 물론 구 대표의 컴퓨터 화면에도 동시에 의견이 접수되도록 하는 제도인 것.
“최고의 기술력과 더불어 고객들이 보여준 쿠쿠 제품에 대한 제안이나 아이디어를 적극적으로 제품에 반영하려는 것이 또 하나의 쿠쿠 정신입니다. 쿠쿠는 좋은 제품은 소비자가 먼저 알아본다는 가장 기본적이면서 변하지 않는 진리에 입각해 고객을 만족시키는 품질경영을 최우선 경영과제로 삼고 있습니다”
이를 위해 구 대표는 고객과의 의사 소통의 접점을 최대한 넓히고자 노력한다. 또 1등 기업에 맞는 A/S 에도 각별히 주의를 기울이고 있다. 쿠쿠홈시스의 소비자들이 대부분 주부라는 점을 감안해 소형가전 업계 최초로 100% 찾아가는 서비스를 실현시킨 것 역시 고객과의 접점확대, 최고의 서비스를 제공한다는 쿠쿠홈시스의 굳은 의지다.
이러한 서비스 정신은 해외에도 동일하게 적용됐다. 현재 세계 총 26개국에 밥솥은 물론 가습기와 전기그릴 등을 수출하고 있는 쿠쿠홈시스는 해외에서 제품을 구매한 고객들이 불편함을 겪지 않도록 각 나라별 서비스센터를 가동시키고 있다.
“지금까지 쿠쿠홈시스는 기술력과 밥맛으로 고객에게 인정받아왔습니다. 쿠쿠 제품을 사용하는 고객들이 제품 사용에 대한 자부심을 갖도록 제품을 개발하는 것이 저희 쿠쿠가 가장 관심을 기울이는 부분입니다. 이를 위해 디자인과 사용자 편의의 기능 개선에 더 큰 관심을 기울일 계획입니다. 최고의 기술력을 뒷받침으로 혁신된 디자인의 제품을 출시하고, 여기에 사용자들이 조금이라도 더 편리한 기능을 탑재하는 것. 그래서 고객들이 꼭 갖고 싶은 ‘선망의 가전 제품’을 만들고자 하는 것이죠”

《공감경영을 위한 시작, 임원실을 여는 것부터》
쿠쿠홈시스는 지난 해 6월 사회공헌 활동의 일환으로 소외된 이웃들을 지원하기 위한 ‘쿠쿠사회 복지재단’을 설립했다. 구 대표는 기업 이익의 사회 환원을 통해 ‘나눔경영’을 실천하는 것은 물론 사회공헌 활동을 보다 체계적이고 안정적으로 전개해 나가고자 사회복지법을 설립하게 되었다고 취지를 설명했다.
“우수한 제품 개발이나 서비스 개선을 위해 노력하는 것도 기업의 역할이지만 기업의 이익을 사회에 환원하고 기업 구성원이 지역사회 공헌 활동에도 직접 참여하는 것 역시 또 하나의 고객감동 경영이라고 생각합니다. 쿠쿠는 올해 ‘사랑의 밥솥 나누기’와 ‘태안 사랑의 쌀 나누기’ 등 두 차례의 사회공헌 활동을 진행했으며 이러한 활동은 향후에도 지속적으로 전개해 지역 사회 소외계층들에게 실질적인 도움을 줄 수 있는 일이 무엇인가에 대해 관심을 가질 것입니다”
이렇듯 구 대표는 고객과 이웃에게는 감동경영을, 임직원들에게는 비전제시를 통한 ‘공감경영’을 해 나가는 것을 주요 경영철학으로 삼고 있다.
“CEO라면 구성원들에게 미래에 대한 비전을 제시할 수 있어야 한다고 생각합니다. 나아가 비전을 향해 행동할 수 있는 용기도 불어넣어 줄 수 있어야 합니다. 그리고 이러한 용기는 칭찬과 격려에서 나온다고 믿기 때문에 칭찬과 격려에 인색하면 안 된다고 생각합니다. 직원들의 능력을 먼저 믿으면, 직원들도 경영진을 믿는 ‘공감’이 형성되고, 이것이 바로 기업의 추진력으로 이어진다고 생각합니다. 앞으로 나갈 수 있는 강한 추진력이 바탕에 깔리면 경영진이 방향과 전략을 잡고 미래를 향해 돌진할 수 있기 때문입니다”
직원들과의 공감을 중시하는 만큼 직원들의 의견을 들을 수 있는 열린 커뮤니케이션 통로를 만들고 이러한 기업문화를 만드는데도 많은 심혈을 기울였다. 그래서 쿠쿠홈시스의 임원실 방문은 언제나 열려있다고 말한다. 이는 직급 또는 시간에 관계없이 언제나 직원들이 임원실을 방문해 편안하게 이야기 할 수 있도록 하기 위함인 것. 직원 하나 하나의 의견에 귀 기울이며 직원들의 아이디어를 보다 폭넓게 수용하려는 것이 구 대표가 이야기하는 공감경영의 또 다른 측면이다.

《창의적이고 혁신적인 인재들이여, 쿠쿠의 문을 두드려라! 》
쿠쿠홈시스의 앞선 기술력과 높은 시장 점유율, ‘쿠쿠’라는 높은 브랜드 가치는 업계에서 많은 우수 인재들의 관심을 받고 있으나 대규모의 공개 신입·경력사원 채용을 진행하지 않고 있다. 수시로 인재가 필요한 직무 분야 별로 홈페이지를 통해 채용 공고를 올려 채용이 진행된다.
구 대표는 쿠쿠홈시스를 ‘가족 같은 기업’이라고 말한다. 임직원 모두가 한 가족의 구성원이라 생각하고 서로 도와주고 끌어주는 ‘가족 같은 문화’를 만들어가고 있는 것이 쿠쿠홈시스의 최고 강점이라고.
구 대표는 쿠쿠홈시스의 가족이 되기 위해서는 무엇보다 ‘창의적이고 혁신적’이어야 한다는 것을 강조했다. 기업은 창의성과 혁신성이 없으면 오래 지속될 수 없다는 것이 그의 생각이다. 그래서 쿠쿠홈시스의 인재상은 ‘적극적으로 미래를 준비하고 자신의 이상을 실현하기 위해 도전하는 열정적인 인재, 끊임없이 혁신하며 변화를 주도하는 창의적인 인재’로 요약된다.
구 대표는 “시장을 이끌어가는 리더기업으로 무거운 책임감을 느끼고 있다”고 말한다.
“일본에서 수입되던 제품을 국내 기술로 지켜내고 중국 등의 저가·저품질의 제품들이 시장에 진입하지 못하게 시장을 수호하는 역할을 우리 쿠쿠홈시스가 해야 한다고 생각합니다. 역으로는 중국 및 세계 각국에 우수한 제품들을 보다 많이 수출하며 글로벌 기업들과의 선의의 경쟁을 통해 시장에서 새로운 기술과 제품으로 시장을 선도해가는 1위 기업으로서의 역할에 책임을 다하고 싶습니다”

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즐거운 일터가 직원을 만족시킨다
 

  
C0VER STORY

즐거운 일터가 직원을 만족시킨다

이연구 금호건설 사장

CEO PROFILE
학력
- 1978. 02. 한양대학교 졸업 (토목공학)
- 1990. 02. 한양대학교 산업대학원 졸업
경력
- 1977. 12. 금호건설 입사
- 1983. 08. 사우디 쥬베일 공업단지 현장소장
- 1989. 08. 아시아나 C.C.현장 소장
- 1992. 11. 인천 신공항 1공구 주재 이사
- 1995. 03. 토목 및 신규토목사업담당 상무
- 2002. 01. 금호건설 토목사업 / 업무부문 총괄 부사장
- 2005. 12. 금호건설 기획 / 토목부문 충괄 부사장
- 2006. 11. (現) 금호건설 대표이사 사장
수상
- 2002. 12. 동탑산업훈장 수상 '


금호건설이 인재채용과 인재양성으로 ‘인재경영’을 구체화할 계획이다. 이연구 금호건설 사장은 “올해 금호건설을 즐거운 일터, 일하고 싶은 기업으로 만들겠다”며 회사의 경영 방침을 밝혔다. 그는 “건설회사의 가장 큰 자산이 사람인 만큼 인재가 모여야 기업의 힘을 키울 수 있다”. 또 “이들이 마음껏 기량을 펼칠 수 있는 기업문화가 만들어져야 초일류 기업으로 성장할 수 있다”고 강조했다. 이연구 사장을 만나 금호건설이 펼치고 있는 인재경영을 들어봤다.

《신바람 나는 일터의 주인공은 임직원 자신이죠》
올해 금호건설의 사업 전략은 크게 3가지다. 첫째, 기존 사업인 토목, 건축, 주택 산업 등의 역량을 높여 사업의 내실을 다진다는 것이다. 둘째, 국외 시장 공략 부분으로써 위험도가 많고 커뮤니케이션의 효율화를 위해 전문 인재를 키우면서 대처한다는 계획이다. 셋째, 신성장동력 발굴이다. 이를 위해 강점인 토목부문의 환경 사업과 그동안 취약했던 건축부문의 플랜트 사업을 합쳐 최근 ‘플랜트 환경사업본부’를 설립했다. 앞으로 금호건설은 플랜트, 에너지 사업을 신성장동력으로 키울 전략이다.
또 최근 개성공업지구 건립사업에 참여하는 한편, 베트남에 이어 두바이 등 중동 지역의 공사를 수주함으로써 해외사업의 거점을 확대하는 등 괄목한 만한 성과를 달성했다. 이연구 사장은 이 같은 성과를 지속적으로 이어나가기 위해서는 임직원이 회사와 함께 성장해 나가는 것이 중요하다고 강조했다.
“올해 저는 인재확보와 육성을 통한 인적자원 역량강화와 인재들이 마음껏 능력을 발휘할 수 있는 ‘즐거운 일터, 일하고 싶은 기업’을 만들고자 합니다. ‘즐거운 일터, 일하고 싶은 기업’이란 지속적인 성장을 통해 수익이 창출됨과 동시에 임직원의 삶을 풍요롭게 하며, 가정이 행복하고 사회공헌을 통해 외부고객과 사회로부터 사랑받는 ‘아름다운 기업’을 의미합니다.”
이연구 사장은 “기업이 임직원과 사회로부터 사랑받을 때 지속적인 성장을 추구할 수 있다”며 “임직원 서로가 배려하고 직장생활을 통해 보람을 느끼며 가정과 직장이 적정한 균형을 이뤄야 한다”고 밝혔다. 그는 즐겁고 신바람 나는 회사를 만들어 가는 주체는 바로 임직원 자신이라며, 회사가 치열한 글로벌 경쟁에서 앞서 나아가기 위해서는 업무에 종사하는 임직원이 실력과 경쟁력을 갖춰야 한다고 힘주어 말했다. 국내 시장에 만족하지 않고, 글로벌시장에서 경쟁하여 승리하기 위해서는 보다 부지런하고 적극적인 자세로 공부하고 연구해야 한다는 것이 그의 생각이다.

《베트남, 두바이 등 해외사업 진출을 본격화》
최근 국내 건설사들의 해외 진출이 활발한 가운데, 금호건설도 해외사업 진출을 가속화하고 있다. 먼저 22년 만에 해외사업을 재개한 베트남에서 사업을 더욱 확대한다는 전략이다. 이연구 사장은 “베트남을 제2 도약의 전진기지로 삼아 지속적으로 다양한 노력들을 펼친 결과, 현지에서 금호아시아나의 노력을 인정받고 있는 고무적인 상황으로 베트남에서 그 동안 진행되어 온 상당수 프로젝트들이 가시화될 것으로 예상된다”고 설명했다.
그에 따르면 우선 베트남 호찌민시 인근의 2,000여 세대의 주택사업과 27홀 및 레지던스 시설을 갖춘 골프장 공사 수주를 목전에 두고 있다. 또한 하노이에서는 전시·박람회, 업무, 문화 및 주거기능이 조화된 복합 신도시 장보 메찌 개발사업을 적극 추진 중이다.
“한편 두바이월드센트럴공항 마감공사와 아부다비공항 관제탑 공사가 진행 중인 중동에서는 공종별 추가 발주가 예상되는 공사 수주에 적극 참여하는 것은 물론이고 주변의 사회간접 자본시설도 수주하기 위해 노력할 것입니다. 또한 두바이 정부가 추진 중인 아라비안 운하 건설공사에 대해서도 많은 관심을 가지고 적극 추진 중에 있습니다.”
이렇듯 금호건설이 베트남과 두바이를 거점으로 해외 건설시장에 활발하게 진출함에 따라 HR부서에서도 글로벌 핵심인재의 채용 및 육성에 심혈을 기울이고 있다. 우선 예년보다 채용인원을 대폭 늘렸는데 이미 상반기 공채를 통해 70여명을 새로 뽑았다.
특히 신입사원을 선발할때, 지원자들이 가지고 있는 글로벌 역량을 평가하고 발굴해내는 데에 중점을 두며, 채용 이후에도 다양한 교육 프로그램을 통해 이러한 역량을 향상시키는 데에 초점을 맞추고 있다.
“올해 금호건설 HR팀의 최대 현안은 ‘건설업계 취업선호도 1위 달성’입니다. 최근 그룹의 성장과 함께 금호건설에 대한 일반인들의 호감도가 크게 증가하고 있습니다. 이러한 가운데 국내 및 해외 건설시장에서 금호건설의 위상과 역량을 강화하는 한편, ‘즐거운 일터, 일하고 싶은 기업’을 만드는 데에 힘을 쏟아 구직자들이 가장 취업하고 싶은 기업을 만드는 것이 우리의 핵심목표입니다.”
이러한 일환으로 현재 금호건설의 인사부서는 GWP(즐거운 일터 만들기)를 위해 임직원들이 자신의 생일날 받고 싶은 선물을 자유롭게 선택할 수 있는 생일제안제도를 운영하고 있다. 또 근로자의 날에는 임직원들이 함께 야유회를 떠나거나 가족사원 제도를 운영하고 있다.

《집념의 세계인과 ‘Global Mobility’를 갖춘 인재 선호》
금호건설이 추구하는 인재상은 ‘집념의 세계인’이다. 이연구 사장은 예전 택시 2대로 시작해 지금의 금호아시아나그룹을 일군 창업주 고(故) 박인천 회장의 ‘집념’에 관한 정신을 물려받아 세계로 도약하는 금호아시아나그룹의 위상에 걸맞는 인재를 찾기 위해 노력하고 있다고 설명했다. 실제 그는 신입사원 면접 시, 그룹이 지향하는 인재상과의 일치 여부를 눈여겨 본다. 이른바 ‘집념의 세계인’이라는 큰 틀을 토대로 ‘연구하고 공부하는, 부지런한, 적극적인 금호아시아나인’을 찾는 데 초점을 맞추는 것이다. 또한 그룹에서 강력하게 추진하고 있는 윤리경영에 걸맞은 윤리의식을 갖춘 인재선발과 함께 지원자들이 보유하고 있는 글로벌 역량도 파악하기 위해 심혈을 기울이고 있다.
이에 따라 금호건설은 서류심사를 통과한 지원자들을 대상으로 한자시험을 먼저 실시하고, 1차 역량·토론면접을 거쳐 2차 인성면접을 통해 지원자들이 보유하고 있는 자질과 역량을 파악하기 위해 노력하고 있다.
신입사원 교육은 3가지 지향점을 가지고 진행하고 있다. 먼저 ‘Global Mobility를 갖춘 인재육성’이다. 해외 건설시장이 점차 활발해지는 최근의 흐름에 맞춰 글로벌 비즈니스 마인드를 갖춘 인재를 만들기 위해 다양한 교육 프로그램을 도입하고 있다.
또 신입사원들의 ‘문화적 소양’을 기르기 위한 교육 프로그램을 개발하여 진행하고 있다. 특히 신입사원들이 자발적으로 경제 및 경영관련 도서들을 선택해 읽을 수 있도록 하거나 뮤지컬 공연을 관람하는 등 이들이 다양한 문화체험을 경험할 수 있는 기회를 제공하는데 큰 관심을 기울이고 있다.
이외에도 신입사원들의 능동적이고 적극적인 참여를 유도하기 위해 카드섹션이나 판화 만들기 등 신입사원들의 적응력과 창의력을 개발하는 데에도 온힘을 쏟고 있다. 한 일례로 지난 1월에 입사한 신입사원들이 제작한 UCC는 그룹 홈페이지에 게재되어 호평을 받기도 했다.
이연구 사장은 ‘Global Mobility’를 갖춘 인재를 선호한다. ‘Global Mobility’는 세계 어느 시장에서도 다양성을 수용할 수 있고 유연하게 적응할 수 있는 능력을 의미한다. 그는 “국내에서만 통용되는 능력이 아닌 세계에서 인정받는 능력을 바탕으로 경쟁에서 이겨야 한다”며, “이러한 능력은 Global Mobility를 갖춘 인재가 가능하다”고 설명했다. 또 그는 세계 어디에서나 능력을 발휘할 수 있는 Global Mobility 역량을 가진 인재를 육성한 회사만이 경쟁우위를 확보할 수 있고 지속적인 성과를 창출할 수 있다고 덧붙였다.
“평소 저는 건설업의 기본을 ‘사람’이라고 생각하며 건설업체의 성장동력은 ‘사람’의 힘에서 나온다고 믿습니다. 때문에 ‘즐거운 일터, 일하고 싶은 기업’을 만드는 데 주력할 것입니다. 물론 우수인재의 확보 및 육성과 함께 임직원들이 마음껏 역량을 발휘할 수 있는 기업 분위기를 조성하여 ‘건설업계 취업선호도 1위’라는 목표를 달성하도록 최선을 다할 것입니다.”

《신인사제도 통해 성과관리와 보상체계를 명확히 해》
현재 금호건설은 직무 중심의 인력관리 시스템인 ‘신인사제도’를 운영하고 있다. 신인사제도에는 역량 모델링과 직급체계, 성과관리, 보상제도 등 개선 내용이 포함되어 있다. 연공서열 중심의 인사제도는 직원의 이동에 따라 일이 배분돼 책임·역할 개념이 미비해 업무효율이 떨어지는 반면 직무 중심의 신인사제도는 역할과 책임을 명확하게 부여할 수 있고 성과관리와 보상체계가 적용될 수 있는 장점이 있다.
이에 따라 금호건설은 우선 기존의 부장, 차장, 과장, 대리, 4급 갑·을, 5급으로 운영되던 7단계 직급구조를 K1~K4까지 4단계로 축소했다. 물론 부장, 차장 같은 호칭은 그대로 유지하지만 팀장 역할을 K1이 담당하고, 팀원 역할인 K2~K4는 업무 역할과 역량에 따라 결정된다는 것이 특징이다.
호칭은 경력에 따라 올라가지만 승격은 직급별로 정해진 기간 내에 승격 포인트를 딸 때에만 가능하다. 금호건설은 신인사제도로 인해 업무에 대한 동기부여와 직원들의 업무 몰입도가 한층 높아졌으며, 향후 승격에 따른 일시적인 보상보다는 평상시 업무 성과에 따른 합리적 보상을 통해 개인의 역량 개발과 성과 달성을 적극 유도한다는 방침이다. 또 내부 임직원들에게 장기근속포상 제도를 비롯하여 주택융자금 지원, 생일축하선물, 건강검진, 자녀학자금 지원, 근로자의 날 행사, 차량유지비 지원, 무배당 상해보험, 경조금 지급 등 그룹 임직원들의 만족도를 증가시키기 위해 다양한 복리후생 제도를 개발·실시하고 있다.
이외에도 90년부터 시행된 사내MBA 제도는 3년 이상 근무한 대리급 이상 사원을 선정해 전문경영 지식을 습득할 수 있게 하는 한편 중견 관리자 육성을 목적으로 마련됐다. 이와 함께 국내 MBA 과정 외에도 해외 MBA 과정을 신설해 국제관계 전문지식과 세계경제 변화에 대한 대응능력을 갖춘 전문인력 양성에도 노력하고 있다.
이연구 사장은 “우수인재의 확보와 육성을 위해 본부별 인력평가제 도입, 국내외 핵심인재 Pool구성, 효율적 교육운영 체제 구축, HR의 내부역량 강화 및 전문가 확보에도 힘을 쏟고 있다”고 설명했다. 또 그는 “전문컨설팅을 통해 사내외의 교육체계를 재구축하고, Global Biz과정을 개발하여 글로벌 역량을 갖춘 인재를 개발하기 위해 노력하고 있다”고 설명했다.

《고객과 함께 지속 성장하는 금호건설을 지향》
최근 원자재값 급등, 치열한 수주경쟁, 미분양 등 건설업 특성상 고민꺼리가 많을 터. 이연구 사장은 나름의 취미생활에서 새로운 아이디어와 활력을 얻고 있다.
그의 취미는 클래식 음악을 듣고 독서를 즐기는 것이다. 연극과 뮤지컬, 오페라 공연 등을 즐기며 잠시나마 혼자만의 시간을 보낸다는 그를 보며, 인간적인 면모가 느껴졌다. 물론 스스로도 이러한 문화활동을 즐기는 편이지만 금호아시아나그룹 분위기가 문화·예술활동에 우호적인 것도 취미생활을 하는데 도움이 되고 있다.

금호건설의 비전은 ‘고객과 함께 지속 성장하는 기업’이다. 이연구 사장은 이를 이뤄내기 위한 경영방침으로 ‘열린 경영’과 ‘열린 문화’를 지향할 것이라고 말했다. 그가 말하는 ‘열린 경영’은 경영정보 공유를 활성화하여 임직원의 창의와 참여를 극대화시키겠다는 의미를 지니고 있다. 또 ‘열린 문화’는 의사소통이 원활하고 다양성이 수용되며 내·외부환경에 스스로 진화하는 기업문화를 말한다.
이연구 사장은 ‘열린 경영과 열린 문화’를 통해 임직원들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 조직을 활발하게 이끌어가고 외부고객과 다각화된 커뮤니케이션 창구를 창출하여 급변하는 트렌드에 대한 적응력을 키울 수 있는 밑거름이 될 것이라고 확신했다.
“올해 금호건설은 우리들의 꿈을 계획하고 실천하여 아름다운 세상을 만들어 나갈 것입니다. 우리의 열정과 창의, 도전과 노력으로 즐겁게 일하고 보람된 성과를 창출하는 회사를 만들 것입니다.”

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"매달 거듭나는 회사,매일 거듭나는 직원"
 

  
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“매달 거듭나는 회사, 매일 거듭나는 직원”
(주)한경희생활과학

「1%의 행운」이란 도서가 최근 베스트셀러로 굉장한 인기를 누리고 있다. 도서에서 소개되고 있는 많은 성공스토리들은 성공의 시작이 그냥 지나칠 수 있는 ‘작은 생각’부터 시작된다는 사실을 여실히 보여준다. 굳이 외국 기업들의 성공 스토리를 찾을 필요가 뭐 있겠는가.
청소기 하나로 천억 원대의 매출을 올리며 큰 주목을 받고 있는 (주)한경희생활과학의 한경희 대표가 그야말로 생생한 성공 신화인 것을. 작은 아이디어 하나를 기반으로 한 회사의 대표가 되어 경영자의 길을 걷고 있는 한경희 대표를 만나봤다.

《“걸레질, 좀 편하게 할 수 없을까?”1시간에 1만대 판매, ARS 시스템 다운의 기록을 세우다!》
(주)한경희생활과학은 많이들 아는 것처럼 바닥청소용 스팀청소기를 국내 최초로 개발한 기업이다. 원래부터 생활가전을 연구하던 기업에서 스팀청소기를 개발했다면 그리 놀랄 일은 아니었는지도 모른다.
“집안 일을 하면서 엎드려 걸레질을 하는 것이 힘들다는 생각과 걸레질 좀 안 할 수 없을까? 라는 생각에서 시작됐습니다. 쪼그리고 앉아서 하는 걸레질을 스팀청소기를 통해 편하게 할 수 있게 함으로써 청소를 누구나 쉽게 할 수 있는 가사일로 바꾸고 싶었습니다. 여기에 유용하면서도 실생활에 꼭 필요한 아이템으로 시장을 개척해 보고 싶은 욕심이 있었습니다. 그래서 이 아이디어에 착안, 본격적인 제품 개발의 길로 들어섰습니다”
아이디어는 좋았으나 제품 개발의 길은 험난했다고 한다. 1999년부터 3년간 꼬박 제품 개발에 매달렸으며 국내 대학의 전기공학과, KAIST 등에 실험을 의뢰하고 제품 개발을 하는 힘든 시간을 보냈다. 2001년, 기다리고 기다리던 대망의 첫 작품이 나왔는데 예상만큼 반응은 좋지 않았다.
디자인도 그렇지만 기능 면에서도 만족스럽지 못하다고 판단한 한 대표는 다시 연구와 실험에 매진한 끝에 2002년 말, ‘한경희 스팀청소’라는 제품을 만들어 2003년 초에 출시하기에 이르렀다.
“이 과정에서 빚도 많이 지고 힘들었던 것이 사실입니다. 하지만 빚이 생기는 것보다, 성공이 될 듯한 상황인데 생각보다 못한 제품이 나오고 실험에 실패할 때가 괴로웠어요. 막상 제품이 출시되고 나서 나를 더욱 괴롭혔던 일은 유통이었습니다. 좋은 물건을 개발해 놓으면 저절로 팔릴 줄 알았는데 생각과는 달리 스팀청소기가 창고에서 나갈 줄을 모르더군요”
너무 쉽지 않은 과정이었다. 이러한 새로운 아이디어와 좋은 제품 개발에 대한 집념으로 첫 깃대를 올린 한경희생활과학은 지난 2001년 국내에서는 유일하게 스팀청소기 발명특허 등록을 받아냈다. 제품 출시 후, 주부들의 입소문을 타기 시작해 조금씩 성장세를 이어가던 매출은 2004년 9월, 홈쇼핑 진출을 통해 급진전의 계기를 마련한다. 제품에 대한 인지도 향상과 새로운 유통망 확보는 2004년 연매출을 150억 원까지 끌어올리며, 2005년부터는 매출액 1,000억 원 대에 진입, 생활가전 전문기업으로서의 입지를 단단히 굳히는 계기가 됐다.
올해 초 한국갤럽의 조사 결과에 따르면, 한경희스팀청소기의 점유율은 스팀청소기 시장 내에서 69.8%를 기록, 주부들의 압도적인 지지를 받고 있음을 보여주었다.
이러한 성공 가도를 달릴 수 있었던 최고의 성공비결에 대해 한 대표는 “주부 입장에서 주부의 마음을 가장 잘 파악한 것이 아닐까 싶습니다. 이렇게 모든 제품 하나 하나를 고객의 입장에서 고객을 최우선으로, 가장 우수한 제품을 가장 저렴한 가격에 공급한다라는 원칙을 한경희생활과학은 최우선으로 실천하고 있습니다” 라고 말한다.
한 대표의 이러한 고객제일주의 원칙은 고객의 니즈에 맞춘 끊임없는 연구개발의 지속적인 투자로 이어졌다.
홈쇼핑 진출 이후, 스팀청소기가 히트 아이템이 된 이후, 수 많은 유사제품이 쏟아져 나왔고 한경희 대표 역시 제품과 가격 면에 있어 타사 제품들보다 월등한 제품을 내놓기 위해서는 끊임없는 연구가 관건이었던 것. 이렇게 개발 된 상품이 일자형 손잡이에서 더 잘 밀리는 S자형 손잡이를 가진 스팀청소기다. 이 상품으로 경쟁력이 한 층 높아지고 스팀청소기 기능에 대한 만족도가 서서히 소문이 나면서 1시간에 1만대 판매, GS홈쇼핑 초유의 ARS 시스템이 다운되는 사태가 벌어지기도 했다.
이러한 제품 연구 개발력을 기반으로 한 한경희생활과학은 현재 스팀청소기 외에도 스팀다리미, 음식물처리기, 스팀테라피 등을 출시해 사업 경쟁력을 확대해 나가고 있다.

《매일 거듭나는 회사, 매일 거듭나는 직원》
“한경희생활과학의 경영이념은 ‘매일 거듭나는 회사’ 입니다. 시시각각 변하는 오늘날의 환경 속에서 끝없는 도전을 두려워하지 않고 더 큰 세상을 향해 나아가기 위해서는 매일매일 새롭게 거듭나는 마음가짐이 가장 필요하다는 판단에서 입니다. 매일, 전 직원이 나날이 성장하겠다는 다짐을 하고 있습니다”
한 대표의 이런 경영이념은 그녀가 인재를 채용할 때 가장 먼저 살피는 면이기도 하다. 한 대표는 직원을 뽑는 첫 번째 기준으로, ‘어떤 환경에서든 현실에 안주하지 않고 경쟁력을 갖춘 사람, 새로운 환경에 도전하려는 의지가 있는 사람’을 꼽는다.
“인성, 노력, 능력’ 이 세 가지가 완벽하게 갖춰진 사람들만 모인 회사를 지향하며 그런 회사를 꾸려가고 있다고 생각합니다. 저는 스스로 한 우물을 팠다고만 생각하지 않습니다. 왠만한 사람들은 평생 못할 만큼의 다양한 경험을 했고, 매 순간 어떤 회사, 어떤 직업에서도 최선을 다했다고 자신합니다. 언제, 어떤 환경에서든 마치 내가 사장이라고 생각하고 몸이 부스러지도록 일한 것은 회사를 위한 것이기도 했지만 그것이 곧 나 자신을 위한 노력이라고 믿었기 때문입니다.”
이런 변화를 두려워하지 않는 한 대표의 생각은 실제 그녀의 이력에서도 여실히 드러난다. 첫 직장으로는 국제올림픽위원회(IOC)에서 홍보를 담당했고, 그러다가 미국 캘리포니아 주립대에서 경영학 석사를 마친 후, 미국에서 호텔, 부동산 컨설팅 회사, 무역회사 등에서 일하기도 했다. 그리고 한국에 들어와 공무원 시험에 응시, 대한민국에서 최고의 직장으로 꼽히는 5급 공무원으로 일하기도 했다.
“직장생활을 하면서, 또 사업을 하면서 어려운 고비를 수없이 넘겼습니다. 그 고비를 넘길 때마다 제가 믿은 것은 ‘긍정의 힘’과 ‘노력의 대가’였습니다. 부익부 빈익빈처럼 얼굴을 찡그리고 부정적인 생각을 하면 일은 점점 더 힘들어지지만 긍정적인 마음으로 긍정적인 태도를 가지면 아무리 어려운 일도 실마리가 보인다고 생각합니다. 즉 의지의 문제라고 생각합니다. 어둠 속으로 가라앉는 부정적인 생각으로는 고비를 넘길 의지가 생기지 않지만 빛을 향해 가는 긍정적인 생각으로는 아무리 어려운 일도 이길 수 있는 희망이 생기는 것이라고 생각하며 살고 있습니다”

《매월 셋째주 금요일, 한경희생활과학에서 즐거운 파티가 열린다》
한경희 대표는 또한 ‘직원을 가족처럼’이란 목표를 세우고 실천해 나가고자 노력하고 있다. 하루 대부분의 시간을 직장에서 그리고 동료들과 함께 지내는 직원들에게 무엇보다 편한 직장, 가족같은 회사가 되었으면 하는 바람인 것.
지난 2006년 경기도 광주에서 서울 금천구로 회사를 이전시킨 한 대표는 무엇보다 직원들의 편의를 위한 시설을 만드는데 관심을 기울였고, 이렇게 만들어진 것이 회사 내의 카페테리아와 헬스장이다.
카페테리아에선 매월 셋째 주 금요일 오후마다 ‘해피아워(Happy Hour)’가 열린다. 칵테일쇼, 밸리댄스, 선남선녀 미팅주선 등 다양한 행사를 열어 직원들의 정신건강과 업무 스트레스를 해소에 도움을 주고자 기획했다. 사내 체육대회나 송년회 등 행사에는 임직원들의 가족을 초청해 함께 하는 자리를 마련하고 있다. 또 매년 우수사원을 뽑아 ‘부모님 효도여행’을 보내드리는 행사도 진행하고 있다.
올해 5월 역시 어버이날에 맞춰 우수사원의 부모님들을 초청, 방콕·파타야로 4박 5일 동안 여행할 기회를 줄 계획이라고. 직원들은 모두 한 가족이며 이 중 ‘효’는 사람의 도리로 실천해야 가장 중요한 가치 중 하나라는 생각에서다.
“열심히 일한만큼 직원들이 즐거운 활동을 하면서 스트레스를 풀고, 즐거운 마음만 간직하길 바라는 마음에서 여러 기업 내 활동들을 기획하고 진행하고 있는 것입니다. 직원들의 몸과 마음이 편해야 더 훌륭한 제품, 고객들의 사랑을 듬뿍 받을 수 있는 제품들을 만들 수 있다고 생각합니다”

《한경희사랑나눔 통해 복지 사각지대에 놓인 아동들을 위한 후원사업에 적극 나서》
한 대표의 이런 직원들에 대한 사랑은 곧 사회에 대한 사랑으로도 이어지고 있다.
한경희생활과학은 지난 2005년부터 현재까지 미래의 주역인 어린이와 청소년들을 위한 ‘공부방 지원사업’에 적극 나서고 있다. 결손 저소득층과 부모가 모두 생업에 종사해 방과후에 아이들을 돌볼 수 없는 가정의 교육문제를 공부방 지원 활동을 통해 해결하는데 도움을 주고자 시작된 후원 사업이다.
또 지난 2005년 초 서울시 금천구 시흥동에 이어 고양시 삼송에 ‘한사랑 지역아동센터’를 운영하기 시작했고, 2006년 6월 충청남도 홍성 지역에도 3번째 ‘한사랑 지역아동센터’를 개설함으로써 꾸준히 사회공헌의 활동 영역을 넓혀가고 있는 중이다.
그 중 충청남도 홍성의 ‘한사랑 지역아동센터’는 홍성 지역에 거주하고 있는 국제결혼 다문화 가정의 자녀와 저소득층 어린이를 위한 공부방으로 ‘한사랑 지역아동센터’를 통해 아동들이 건강한 사회인으로 성장하기 위한 기반을 마련하고자 하는 의지를 담고 있다.
홍성 센터의 경우 국제결혼 이주여성들이 힘들게 꾸려가고 있는 다문화 가정의 자녀들을 위한 국내 최초의 공부방으로 취학 전 가정 내 교육이 힘들어 한글을 늦게 배우거나 학교 생활에 적응이 힘든 어린이들을 위해 특화된 곳이다. 또한 한국어에 서툰 국제결혼 이주여성들을 위한 한국말 교육을 시행하고 있으며 새로운 환경에서의 빠른 적응을 돕기 위해 다양한 프로그램을 제공하고 있다.
지난 2006년 3월에는 사회복지법인 ‘한경희사랑나눔’이 출범했다. 기업의 이익을 사회에 환원함으로써 ‘나눔 경영’을 실천하는 것은 물론 사회공헌활동을 보다 체계적으로 전개하고자 함이다.
한 대표는 “한경희생활과학은 큰 이벤트를 펼치기보다는 실제로 지역주민과 함께 할 수 있는 내실 있는 활동을 계획하고 있습니다. 인재가 재산인 만큼 앞으로도 어린이를 키우는 활동에 적극적으로 힘써 나갈 것입니다. 앞으로도 지역 내 환경이 열악한 공부방과 자매결연을 맺고 지속적으로 학습환경을 높여, 복지의 사각지대에 있는 도움이 꼭 필요한 아동들에게 보다 체계적이고 지속적으로 혜택 받을 수 있도록 노력할 것입니다” 라고 지속적인 사회공헌에 대한 의지를 피력했다.

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하루를 여는 마음의 비타민, '고도원의 아침편지'
 

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하루를 여는 마음의 비타민,‘고도원의 아침편지’

“하루 30초, 1분 투자가 만드는 행복의 길”

인터넷 세상이 열리면서 많은 사람들은 빨간 우체통이 사라져 가는 것을 안타까워했다. 사랑하는 사람, 고마운 사람을 떠올리며 써 내려가던 편지들은 이제 옛 영화에서나 등장하는 까마득한 추억의 산물쯤으로 여겨지는 시대가 됐다. 그러나 곧 이 e메일의 자리도 어느 새 휴대폰의 문자메시지가 차지해 버렸다.
결국 광고성 스팸 메일들로 가득 차 버린 메일함의 틈바구니에 언젠가부터 ‘사람 냄새, 사랑 냄새, 희망의 냄새’가 가득한 메일 한 통이 배달되어 오기 시작했다.
도서에서 발췌한 한 문단 정도의 짤막한 글귀와 그 글에 대한 단상으로 이뤄진 ‘고도원의 아침편지’다.
이 아침편지가 많은 사람들의 아침과 하루를 바꾸고 있다. 매일 아침, 기대하는 마음으로 메일을 열어보는 사람들이 벌써 200만. 그 회원들이 ‘아침편지’를 블로그로, 개인 홈페이지 등으로 퍼 나르면서 회원 수 역시 급격히 증가했다.
하루를 여는 마음의 비타민, ‘고도원의 아침편지’의 주인장, 고도원 씨를 만났다.

서울 마포구 합정동에 위치한 아침편지 사무실을 찾아가는 길은 그리 녹녹하지 않다. 약도를 들고 골목 골목을 지나가니 보는 것만으로 절로 시원해 지는 커다란 정자가 눈에 들어온다. 한강이 바로 내려다 보이는 시원한 풍광을 자랑하는 ‘망원정’이다. 아침편지 문화재단은 이 망원정 옆에 위치해 있다.
“망원정? 허허… 우리 아침편지 식구들을 위해 국가가 만들어준 정원이지… “
얼굴 가득 미소가 먼저 번지는 고도원 씨가 먼저 농을 건넨다. 아침편지 문화재단 내에는 누구나 쉽게 들러 책을 읽으며 쉴 수 있는 자그마한 북카페도 마련되었다.
고 이사장 역시 늘 여기서 책을 읽으며, 하루 하루 아침편지 독자들과 만날 이야기들을 준비한다.

《“힘내세요! 절망의 그 시간이 5~10년 뒤에는 기가 막힌 멋진 시간이 될 거예요”》
“많은 일들이 그렇지만 우리 아침편지도 처음 시작은 참 소박해요. 어떤 큰 목표를 가지고 시작한 것은 아니에요. 저는 평생 책을 읽고, 또 그렇게 책을 읽어야 하는 직업들을 거쳐왔죠. 그러면서 독서가 자연스럽게 습관처럼 몸에 배었어요. 그리고 어렸을 때는 아버지께 책을 읽고, 책에 밑줄을 긋는 훈련을 호되게 받았어요. 훗날 이것이 제 인생에 가장 강력한 엔진이 될 줄 그 때는 몰랐지요”
어렸을 때부터 아버지로부터 훈련 받은 독서 습관이 밑바탕이 되어 고 이사장은 자신이 읽은 도서들을 요약해 놓은 독서카드를 적어왔다고 한다. 그리고 컴퓨터가 보급되면서 이 독서카드를 컴퓨터에 DB화 시켰던 것이 ‘아침편지’의 시작이 됐다.
“내가 갖고 있는 독서카드의 좋은 구절과 내용들을 다른 사람들과 나누고 싶다는 생각이 들었어요. 2001년, 이메일 주소가 보급되면서 아는 친구들 몇 명에게 간단한 책 내용과 단상을 적어 보내기 시작했어요. 좋은 글귀는 아침에 하루 30초, 1분의 투자 만으로 그 사람의 하루를 행복하게 만드는 힘이 있다고 믿었고 그 행복을 조금이라도 다른 사람들과 나누고 싶은 생각에서 시작된 거죠”
그렇게 한 사람 한 사람 발송을 원하는 사람들의 메일주소가 늘어나 지금의 아침편지 식구들을 이루게 됐다.

고 이사장은 ‘뿌리깊은 나무’와 ‘중앙일보’에서 기자 생활을 했으며, 1998년부터 5년 동안 김대중 대통령의 연설담당 비서관을 지낸 인물이다. 그의 표현 그대로를 빌리면 그는 ‘글쟁이’로 살았으며 그렇기 때문에 책은 뗄래야 뗄 수 없는 피붙이 같은 존재였다고 한다. 글이 막히고 하얀 백지밖에 눈에 들어오지 않을 때, 모아둔 독서카드는 탈출구가 됐고 해답을 건네는 지혜로운 친구가 됐다.
그를 얼핏 알면, 권력과 가까이 지낸 성공한 인물로 알기 쉽다. 하지만 속내는 다르다. 그의 글에 깊이와 감동이 있는 이유이기도 하다.
“대학 재학 시절, 학보사 편집장을 지냈고, 학생 운동에도 적을 두었지요. 긴급조치 구호로 제적을 당하고 수배, 감옥생활을 겪어야 했습니다. 청년이었지만 기대도, 희망도 없던 시절이었지요. 포장마차도 차려보았고, 문방구도 열었습니다. 사기를 당해 전 재산이 거덜나기도 했고, 아현동 웨딩드레스 거리에서 웨딩드레스 가게도 열어봤습니다. 그 과정 중에 아내가 두 번이나 아이를 유산하기도 했어요. 그 때는 참 쓰고, 아팠지만 지금 뒤돌아보면 의미 있는 시간들이었고, 싹이 자라나는 시간들 이었다고 감히 말할 수 있어요”
그는 아침편지를 통해 바로 이 이야기를 전달하고 싶다고 했다. 도서의 짧은 글귀, 자신이 살아온 인생의 경험을 통한 짧은 생각들이 혹시 자신보다 더욱 절망스런 터널을 지나고 있는 누군가에게 “힘내세요, 지금의 그 시간이 5~10년 뒤에는 당신에게 기가 막히게 멋진 시간이 될 거예요”라고 전하는 희망의 메시지 말이다.
실제 아침편지를 읽고 쏟아지는 독자들의 회신 메일도 상당한 양이다. 고맙다는 메일에서부터 자신의 어려움을 대신 해결해 주기를 요청하는 메일까지 내용도 다양하다.
이렇듯 아침편지를 통해 희망을 얻는다는 독자들의 감사 메일과 이어지는 작은 후원의 손길들이 아직까지 200만 메일 어느 한 곳에도 상업적 배너 하나를 붙여 팔지 않아도 되는 원동력이 되고 있다.

《‘꿈너머 꿈’을 전하는 꿈 전도사》
“이제는 아침편지를 쓰는 일이 단순한 봉사나 취미의 차원을 넘었지요. 사명감으로 이 일을 합니다. 매일 매일 독자들이 바라는 함량에 미달되지 않는 글을 쓴다는 것이 제일 부담스럽고 힘들지만 이 아침편지를 받는 누군가가, 혹여 단 한 사람이라도 행복해 질 수 있다면 의미가 있다고 생각합니다”
고 이사장은 아침편지를 통해 새로운 꿈을 꾸고 있다. 영어 아침편지와 중국어, 일어 아침편지가 그 것. 넓게는 전세계인들이 이 아침편지를 나누기를 희망한다. 두 번째 꿈은 전 세계인들의 휴식처가 될 ‘아침편지 명상센터’의 개원이다.
“영어로 아침편지를 번역해서 전 세계에 보낼 계획을 갖고 있어요. 1차적으로 1억 명에서 보내는 것이 꿈이죠. 또한 아침편지 명상센터는 충주시 노은면에 60만 평의 규모로 만들 계획을 갖고 있습니다. 1차적으로 약 7만평을 재단에서 매입해 현재는 충주시와 협력을 맺어 꾸며가고 있습니다. 완공은 약 20년 정도 걸리겠지만 명상, 부부학교, 청소년 수련센터 등의 프로그램으로 진행될 1차 사업은 금년 말부터 시작될 예정입니다. 이 아침편지 명상센터는 상업적인, 종교적인 색채가 배제된 예술적 감각을 가진 세계적인 휴식 명소가 될 것입니다”
1억 명, 60만 평을 이야기 할 때, 많은 사람들은 그 규모에 놀라며, 이룰 수 없을 것이라고 이야기했다. 하지만 그는 하나씩, 하나씩 그 토대를 다져가고 있다. 고 이사장은 아침편지를 쓰는 7년 동안의 가장 경이로운 경험은 다름 아닌 ‘꿈은 이루어진다’는 사실이었다고 말한다. 별 뜻 없이 시작한 일이 꿈으로 자라나 현실이 되었고, 그래서 그는 요즘 사람들이 모인 자리에서는 늘 ‘꿈너머 꿈’을 가장 강조한다고.
“‘꿈너머 꿈’이란 자기 자신을 위한 1차적 꿈을 넘어 타인을 위한 2차적인 꿈을 꾸자라는 것입니다. 어떤 사람이 의사가 되기를 꿈꿔, 의사가 되었다고 합시다. 의사가 되고 난 다음 단지 돈을 많이 버는 것에만 초점을 맞춘다면 그는 절대 명의가 될 수 없습니다. 백만장자를 꿈꿨는데 꿈을 이룬 후에 단지 혼자 잘 먹고 잘 산다면 그 꿈을 이룬 의미가 없지 않겠습니까? 자기 자신의 삶을 바라보는 것에서 한 걸음 더 나아가 다른 삶과 연관된, 타인을 위한 꿈을 하나씩 더 가지라고 이야기하고 싶습니다. 자기가 가진 손전등으로 자기 앞길만 비출 것이 아니라 옆 사람, 뒷 사람을 함께 비추며 가는 것. 이것이 바로 ‘꿈너머 꿈’입니다”

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양기락 한국야쿠르트 사장 - 1조 매출 달성, 임직원의 열정에 달려 있다
 

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C0VER STORY

1조 매출 달성, 임직원의 열정에 달려 있다

양기락 한국야쿠르트 사장

CEO PROFILE
◎출생 : 1948. 1. 13

◎학력
- 1967. 2 강경상업고등학교 졸업
- 1976. 2 건국대학교 경영대학 경영학과 졸업

◎경력
- 1975. 8 한국야쿠르트 입사
- 1991. 3 한국야쿠르트 이사
- 1995. 12 한국야쿠르트 상무
- 2000. 1 한국야쿠르트 전무
- 2005. 3 한국야쿠르트 부사장
- 2007. 3 한국야쿠르트 대표이사 사장(現)



국가고객만족도조사(NCSI) 발효유 부문에서 10년 연속 1위를 차지한 한국야쿠르트가 올해 경영 목표로 매출 1조원 돌파를 기치로 내걸었다. 양기락 사장은 “이를 위해 신제품 개발과 다양한 판촉 활동을 전개하고 있다”며 “이와 더불어 직원들이 반드시 목표를 달성하겠다는 마인드를 가질 수 있도록 강조하고 있다”고 설명했다. 회사의 경쟁력은 직원들이 가지고 있는 열정에서 비롯된다고 굳게 믿는다는 양기락 사장. 직원들이 어떤 마음의 자세로 업무를 수행하느냐에 따라 1조 매출 달성의 성패를 좌우한다고 힘주어 말했다. 평사원으로 시작해 CEO의 자리까지 오른 양기락 사장에게서 한국야쿠르트의 경영전략과 HR에 대해 들어봤다.

《미래성장 동력확보에 전사 역량을 쏟아》
“올해 한국야쿠르트는 미래성장 동력확보에 모든 역량을 기울일 것입니다. 이를 위해 기존사업 활성화 및 핵심역량 강화를 통한 성장 동력의 기반을 더욱 확고히 하고 신영역 과 신규사업을 지속적으로 발굴할 계획입니다.”
양기락 사장은 미래성장 동력확보를 위한 첫 번째 전략방향은 ‘변화주도’라고 말하며 이러한 변화를 적극적으로 주도하기 위해서는 혁신과 창의, 창조의 기업문화를 구축할 것이라고 강조했다. 아울러 그는 핵심역량 강화를 통한 선도 기업위상을 구축해 지속적인 경쟁 우위 확보를 위한 성장역량 강화에 중점을 둔다고 덧붙였다.
이러한 전사적 경영목표를 달성하기 위해 HR부문도 발 빠르게 대처하며 크게 2가지 과제를 목표로 삼아 추진하고 있다. 먼저 첫 번째 과제는 ‘창의성이 발현되는 역동적 조직상 구현’이다.
이는 미래성장 동력을 확보하기 위해 전 조직의 기본 마인드를 변화ㆍ선도 및 혁신과 창의, 창조로 체질화시킨다는 것. 한국야쿠르트는 역동적인 조직문화를 구현하는 것이 중요하다고 판단, 지난해에 이어 즐거운 일터 만들기(GWP) 프로젝트의 세부과제를 체계적으로 이행하고 우수인재 확보와 육성을 위해 역량개발체계의 다양화 및 핵심역량 강화를 추진할 예정이다. 또한 안정적인 상생의 노사관계 조성을 위해 의사소통 채널 확대 운영, 인사·복지정책의 체계적 홍보, 비정규직 통합관리시스템을 운영할 계획이다.
양기락 사장은 한국야쿠르트의 상반기 HR 이슈에 대해 “우수인재 확보와 통합적 인재육성, 적재적소 배치 및 유지관리”라며 “세부사항으로는 직군별 채용방식 전환, 핵심역량 육성, 직무역량개발촉진(Job Positioning 활성화, 우수인력 육성), 리더그룹 직무경력 요건설정 등을 추진하며 ‘미래 성장동력 확보’를 위한 인재양성을 위한 다각적인 노력을 기울이고 있다”고 설명했다.

《건강하고 올바른 가치관과 인성을 갖춘 인재를 선호》
한국야쿠르트의 인재상은 ‘건강한 인성을 갖춘 가치창출형 조직인’이다. 이는 건강하고 올바른 가치관과 인성을 보유하고 있고, 이를 바탕으로 조직에 새롭고 창의적인 가치를 지속적으로 공급하는 조직인을 말한다. 긍정적 가치관과 열정을 품은 능동인(Junior), 실행력과 추진력을 보유한 창의적 실무자(Senior), 전문성과 통찰력을 겸비한 혁신리더(Manager)가 한국야쿠르트가 생각하는 인재상이다.
“제가 생각하는 인재는 한국야쿠르트의 인재상과 크게 다르지 않습니다. 기본적으로 건강하고 올바른 가치관과 인성을 갖추고, 조직에 새롭고 창의적인 가치를 공급하는 인재를 선호합니다. 학력이나 점수로 대변되는 인재보다는 조직에서 능력을 충분히 발휘하는 인재, 즉 기업문화에 잘 적응하고 해당 직무에서 창의적인 사고로 높은 성과를 창출하는 직원이 우리 회사의 인재입니다.”
양기락 사장은 최근 신입사원 공채 면접을 하다보면 지원자들의 지원서의 화려함에 종종 놀란다고 한다. 이들의 지원서에 표기된 학력, 자격증, 어학점수, 사회경험 등 서류상으로는 견주기 어려울 정도로 부족함이 없기 때문이라는 것. 하지만 그가 신입사원 면접 시 가장 눈여겨보는 것이 지원자의 ‘인성’ 부분이다.
그는 “어느 기업이거나 그 조직의 제도나 시스템은 일정 부분 벤치마킹이 가능하지만, 기업의 핵심자원인 구성원들이 보유하고 있는 건강한 인성이나 문화는 쉽게 모방할 수 없기 때문에 인성은 직원 선발의 중요한 핵심 포인트라고 생각한다”고 강조했다.

《직무면접과 역량면접을 통해 Right People 선발》
현재 한국야쿠르트의 채용은 서류전형→인·적성검사→직무면접(1차)→역량면접(2차)→인성면접(3차)→신체검사→최종합격자 발표의 순으로 전형이 이뤄지고 있다. 채용전형 중 직무면접과 역량면접은 한국야쿠르트의 인재상을 구현하기 위해 타사와 차별화된 면접방식이다. 지원자들이 실제 근무할 사업장에서 수행할 직무에 대해 체험하는 참여형 면접과 직무중심의 집중면접 방식은 한국야쿠르트만의 특화된 채용방식이다. 양기락 사장은 “한국야쿠르트의 채용은 일에 대한 지식과 스킬을 가진 인재(Good People)도 중요하지만, 기업의 가치 및 문화에 부합하는 태도와 가치관 등 소프트한 역량을 겸비한 인재(Right People)선발에 더 중점을 두고 있다”고 설명했다.
신입사원 입문 교육과정은 ‘차별화’와 ‘독창성’에 기반하고 있다. 신입사원들은 입사 후 1년 동안 집중적으로 관리를 받는다. 이 기간에 이들이 안정적으로 조직에 정착하고 문화적 이질감을 최소화하며, 신속한 직무 적응으로 개인발전과 조직건강성 확보에 기여하기 위해 4단계별 육성전략을 추진하고 있다.
먼저 1단계는‘신입사원 교육’이다. 이 과정에는 채용 후 5주 동안 합숙과정을 통해 개별적 역량을 조직적 창의성으로 시너지화하기 위해 일방적 강의식이 아닌 참여과제를 부여하고, 팀별 학습과 토론의 유도를 통해 자율적인 문제해결 및 사회인으로서 기본태도와 소양을 체득하게 한다. 또한 교육과정 수료 시 기존 선배사원들과 함께 한국야쿠르트의 기업이념, 창업정신, 사원정신을 직접 무대 위에서 뮤지컬 형식으로 표현하는 입사발표회를 가짐으로써 신입사원 스스로 열정과 자부심을 제고시키는 감성형 참여프로그램도 활성화 중이다. 다음 2·3단계는 전원 현장배치를 통한 각 ‘직무별 OJT’와 ‘멘토링’을 통해 신입사원 개인별 잠재력, 직무성향과 강·약점을 모니터링 한다. OJT와 멘토링 결과는 개인별 분석을 거쳐 프로필화하여 장기적 육성 로드맵의 기초 자료로 활용하고 있다.
마지막 4단계인 ‘첫돌 강화과정’은 입사 후 1년이 지난 신입사원들을 대상으로 실시된다. 이 과정은 지속적인 인재육성 목표 실현을 위해 기업의 중장기 비전에 대한 신입사원들의 의견을 청취하고, 조직과 개인의 비전을 일치시켜 자발적인 동기부여를 유도하며 신입사원의 열정과 패기 등 초심을 유지하기 위함이다. 이러한 일련의 집중과정은 국내 대기업 신입사원 1년 미만 평균 퇴직률이 28%인데 반해 한국야쿠르트는 13%에 그치고 있다는 점에서, 그 실효성이 돋보인다.

《우수인재 육성 위해 직책·직군별 직무역량 배가》
양기락 사장은 ‘직무역량 중심의 채용’과‘현장 참여형 채용’ 등을 통해 한국야쿠르트의 우수인재 확보에 열을 다한다고 설명했다. 그에 따르면 ‘직무역량 중심의 채용’은 중장기 경영전략 및 사업분석을 통해 직무공석과 별개로 핵심직무에 대한 중장기 인력 수급계획을 수립하여 연차별 채용목표를 실천하고 있다. 특히 변호사·회계사·노무사 등 전문 자격인력과 향후 해외 사업장을 담당할 현지인력을 우대하여 채용할 계획이며, 입사 후에는 개인별 경력개발경로 설정을 통해 기업의 가치와 사명을 실천할 핵심인재로 체계적인 육성을 하고 있다.
“또 현장 참여형 채용은 입사 직후 지원자들이 실제 근무할 사업장과 수행할 직무를 먼저 소개하고 체험하는 현장 직무면접을 통해 인재를 선발합니다. 면접 프로세스 중에서 임원면접·팀장 면접과 대등한 평가 가중치를 부여함으로써 직무전문성 및 기업 가치나 문화에 부합하는 가치관을 겸비한 인재선발에 중점을 두고 있습니다.”
아울러 우수인재 육성을 위해 전 임직원을 대상으로 직책·직군별 직무역량 및 조직문화 향상 필수과정을 시행하고 있으며, 본인주도의 경력개발과 성장을 지원하는 선택형 자기학습 체계를 폭넓게 구축·운영하고 있다. 특히 회사의 현재 및 미래가치를 지속적으로 높여갈 창조적 인재 확충을 위해 차세대 경영리더·글로벌시장개척자·핵심직무 전문가 등의 목표 인재유형을 설정했다. 주 내용을 살펴보면, Key Position별 전략적 직무배치와 코칭 및 멘토링 프로그램, 사내 경영전략대학원 개설·해외 지역전문가 파견·국내외 MBA과정 지원과 사내외 직무전문가코스 이수·공인자격증 취득 지원과 같은 다양한 교육훈련 프로그램을 점진적으로 확대해 가는 등 인재유형별 맞춤형 육성프로그램을 지속적으로 개발·시행해 나가고 있다.
이와 더불어 한국야쿠르트는 ‘직무순환제도’를 통해 임직원의 경력개발을 돕고 있다. 신입사원 채용 시 지원한 부서에 배치되어 일정기간 근무하고, 이 후 회사와 개인의 경력개발 계획에 따라 주요 직무로 이동하면서 역량을 적극적으로 개발하여 다양한 업무지식을 바탕으로 역량과 적성에 맞는 직무담당자가 되어서 관리직 및 전문직계로 육성된다. 또한 주요 직무나 특정 프로젝트에 필요한 인재를 모집하기 위해 사내공모제도를 병행하고 있다. 이는 개인이 원하는 경력개발이 가능하도록 기회를 열어 놓는다는 점에서 직원들에게 높은 호응을 얻고 있다.

《즐거운 일터 만들기와, 야쿠르트 아줌마 사기진작에 노력》
많은 기업들이 즐거운 일터 만들기(GWP)에 노력하고 있는 가운데, 한국야쿠르트는 직원들의 삶과 직장만족도 향상을 위해 다양한 휴가제도를 운영하고 있다. 현재 재충전 휴가 3일, 여가확충 및 가족들의 삶을 배려하는 가족사랑휴가 2일을 정해 일과 삶의 균형을 추구하고 있다. 또한 가족친화경영의 일환으로 직원이 재직 중 사망하는 경우, 회사의 위로금과는 별도로 전 직원이 소정의 금액을 모아 따뜻한 동료애를 유족에게 전하는 직원 상조회를 도입했다.
“아울러 매주 수요일을 Free-Day로 정하고 전사 자율복을 권장하는 한편, 회의·전화·방문·회식 등을 금해 창의적 업무 몰입도를 높일 수 있도록 하고 있어요. 또한 가족과 함께하는 저녁시간을 위해 정시퇴근을 유도하고 있습니다. 비효율적인 야근과 회의·회식 관행을 개선하고 조직생활 만족도 및 임직원 건강 증진에 기여하고자 근무풍토 쇄신 캠페인과 흡연자를 대상으로 한 금연펀드 운영 등을 포함한 건강증진 캠페인도 시행하고 있습니다.”
이 밖에 한국야쿠르트는 의사소통 활성화를 위해 사이버 신문고와 HR해우소를 운영, 열린 경영을 실천하고 있다. 또한 사내공모제 확대 등 경력개발체계의 개선을 추진하여 역량 있는 인재에 대한 직무기회의 공정성을 높이고 있다.
아울러 한국야쿠르트하면 ‘야쿠르트 아줌마’를 빼 놓을 수 없다. 우리에게 친숙한 ‘야쿠르트 아줌마’를 회사에서는 ‘여사님’이라 부르고 있다. 이 호칭은 모든 임직원들이 야쿠르트 아줌마를 존경하고 사랑한다는 의미도 담겨 있다고 한다. 실제 이들이 올린 연매출액은 회사매출에 상당한 기여를 하고 있다.
“야쿠르트 아줌마들은 아내와 어머니, 직장인으로 1인 3역을 수행하면서도 일에 대한 열정과 회사에 대한 긍지가 대단한 분들입니다. 이런 분들에게 조금이나마 더 나은 근무 환경을 만들어 드리기 위해 수입증대와 복지혜택을 위해 노력하고 있습니다. 좀 더 쉽게 전달활동에 임할 수 있도록 전달용구와 복장을 개선해 나가고 있으며, 육아비 지원, 근무시간 개선 등의 복지정책에도 노력을 기울이고 있습니다.”

《성과주의의 인사제도 구현, 생산지향적 조직문화 추구》
한국야쿠르트는 ‘성과 지향적 인사와 승격제도’를 운영하고 있다. 이를 살펴보면 평가제도는 연 1회 전 직원의 직무별 차별화된 업무 목표에 대한 ‘업적평가’와 고성과 창출을 위해 요구되는 ‘역량평가’를 병행한다. 업적평가 결과는 차년도 보상에 반영되며, 역량평가 결과는 승격, 전보, 보임 등 인적자원 육성기준에 반영된다. 각 평가 과정을 통해서 팀장이 육성 포인트를 찾아 지도하고 각 개인의 능력개발에 대한 동기 부여한다.
승격제도는 각 직급별 승격 소요기간 동안 지정된 승격 심사 항목에서 일정 점수 이상을 획득한 직원에게 승격심사 기회가 부여된다. 개개인의 최근 업적과 역량평가 결과 자료를 바탕으로 대내외 포상 등 승격 가·감점을 반영하여 정기승격을 실시하며, 최단 승격 연수를 정하여 성과 및 역량 우수자에 대해 조기승격이 가능하도록 하고 있다.
또한 연공적 보상과 별개로 성과우수자에 대한 개인·부서별·기업 전체 등 세분화된 차등 보상 시스템을 운영하여 성과주의 인사제도를 구현하고 있다. 매년 개인의 고과결과에 따른 직능급 차등과 부서별 성과 달성에 대한 성과 포상을 통해 성과향상을 촉진하고 있다. 이외에 성과지향적 포상시스템을 운영하여 당해 연도 성과우수자에 대해서도 포상금과 더불어 해외연수 기회를 부여하여 생산지향적 조직문화를 추구하고 있다.

《CEO는 미래 트렌드 파악과 비전 제시가 중요해》
양기락 사장은 한국야쿠르트에 평사원으로 입사해 대표이사직에 올랐다. 1975년 한국야쿠르트에 입사한 그는 이후 재무, 기획, 자재 등 주로 경영전략부문에서 경험을 했고, 1991년 이사로 선임된 이후 상무, 전무를 거쳤다. 2005년부터 총괄부사장으로 재직했고, 입사 32년 만인 지난해 3월, 최고경영자의 자리에 올라섰다.
이러한 성공 비결에 대해 그는 “어느 부서에 있던지 회사의 주인이자 대표라는 생각으로 업무에 임해 왔다”며 “주어진 업무에 나름대로 최고의 가치와 의미를 부여하고, 최선을 다해 왔다”고 설명했다. 취임 후 그는 현장 위주의 정책을 펼치는데 노력했다. 책상에 앉아 있기보다는 현장을 많이 알기 위해 영업현장과 공장, 연구소 등을 자주 방문하고, 많은 이야기를 나누었다. 이를 통해 근무 분위개 개선과 보상체계의 변화 등을 시도했다. 이른바 현장형 CEO다.
“저는 ‘자율과 책임’에 바탕을 둔 경영을 추구합니다. CEO는 현장에 권한을 최대한 부여하고, 주체적으로 참여할 수 있는 분위기를 만들어 역동적인 기업 분위기를 만들어야 회사의 경쟁력이 극대화 될 수 있다고 생각합니다. 물론 권한을 주어주는 것만큼 책임도 질 수 있어야 하겠죠.”
이어 그는 기업의 최고 목표는 ‘이윤 극대화’이지만 사회공헌 사업을 통해 이익을 환원하는 것도 중요하다고 강조했다. 한 예로 한국야쿠르트는 설립 이래 전 임직원들이 자신의 급여에서 1%를 갹출해 어려운 이웃들에게 사랑을 전하는 ‘사랑의 손길 펴기운동’을 전개하고 있다. 또한 야쿠르트 아줌마들이 스스로 참여하여 ‘사랑의 김치나누기’와 ‘외로운 노인 건강확인 방문운동’을 펼치고 있는 등 사회공헌활동의 모범 사례로 선진 기업의 면모를 유감없이 보여주고 있다.
“CEO가 갖출 핵심역량은 미래를 보는 눈이라고 생각합니다. 미래의 트렌드가 무엇이고 회사가 나아가야 할 방향이 무엇인지를 제시하여 10년, 20년 후를 대비하기 위한 신사업을 발굴할 수 있어야 할 것입니다. 또 직원들에게 비전을 제시해 주고, 직장이 보람의 공동체가 될 수 있도록 만들어 주는 것 또한 CEO가 갖추어야 할 덕목이라고 할 수 있죠.”

양기락 사장은 “향후 한국야쿠르트는 건강과 활력의 생활을 설계하는 종합적 건강영역과 치열한 내수의 울타리를 뛰어넘어 세계적 위상의 종합건강기업으로 자리매김할 것”이라며 회사의 비전에 대해 강한 자신감을 나타냈다. 그는 향후 회사가가 나아갈 사업의 방향을 Health & Humanity가 강조된 ‘건강, 즐거움, 활력, 안전, 신선’으로 정하고, 크게 세 가지 영역에서 성장엔진 구축에 힘쓰고 있다고 설명했다.
먼저 한국야쿠르트의 강점인 우수한 유산균과 건강 지향적 바이오 소재 등을 활용한 식품건강영역을 강화한다는 것이다. 또한 우수한 건강식품을 많은 고객이 언제 어디서나, 다양한 채널을 통해 만날 수 있도록 적극적인 투자를 계획하고 있다.
“둘째는 식품영역 뿐만이 아닌 고객의 생활 전반에 걸친 건강, 즉 식품을 통한 신체적 건강뿐만 아니라 총체적인 웰빙을 설계하는 건강서비스 영역에서도 미래성장 엔진을 발굴하는데 노력하고 있습니다. 아울러 현대인에게 육체적 건강의 유지와 더불어 활력 재충전이 중요한 만큼 활력을 재충전할 수 있게 하는 엔터테인먼트, 레저 영역까지 지속적인 건강업의 확장을 통한 세계적 종합건강기업으로서의 위상을 확대하기 위해 다양한 성장역량을 구축할 것입니다.”
양기락 사장은 이러한 회사의 비전과 사업방향의 달성을 위해 R&D 역량강화와 함께 우수인재의 발굴과 육성에 대한 노력을 아끼지 않을 것이라고 강조했다. 덧붙여 한국야쿠르의 밝은 미래를 함께 만들어 나갈 우수인재들의 도전과 열정을 기대한다고 힘주어 말했다.

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박인주 제니엘 회장 - 대한민국 NO 1. 아웃소싱기업으로 우뚝 서다!
 

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C0VER STORY

대한민국 NO 1. 아웃소싱기업으로 우뚝 서다!

박인주 제니엘 회장

CEO PROFILE
⊙한국외국어대학교 세계 경영대학원(경영학 석사)
⊙고려대학교 노동대학원
⊙서울대학교 행정대학원 최고경영자 과정
⊙서울대학교 경영대학원 최고경영자 과정
⊙KAIST 테크노 경영대학원 최고 정보경영자 과정
⊙서강대 STEP, OLP 과정 이수
⊙전경련 IMI, EBP 과정 이수
⊙(사)한국아웃소싱기업협회 회장 역임
⊙(현)서울상공회의소 의원
⊙(현)전경련 국제경영원 감사
⊙(현)한국아웃소싱 수상자포럼 회장
⊙(현)중견기업연합회 부회장
⊙(현)서울상공회의소 서초구상공회 회장



자타가 공인하는 인력 아웃소싱업체 1인자로 평가받는 제니엘의 박인주 회장. 지난 96년 제니엘을 설립해 성공적으로 기업을 이끌어 오며, 5개 계열사(젠맨파워, 제니엘메디컬, 제니엘시스템, 제니엘오에스, 제니엘맥)를 거느린 그룹으로 성장시켰다. 그동안 제니엘이 맞춤인력 아웃소싱을 해주는 곳만도 500여개에 달하고, 제공하는 인력은 1만 명에 이른다. 박인주 회장을 만나 제니엘의 성장동력과 HR 아웃소싱 시장의 전반적인 내용에 대해 이야기를 나눴다.

《리더십과 건실한 경영이념을 바탕으로 오늘의 제니엘을 만들어》
제니엘이 줄곧 성장을 하며 흑자경영을 실현할 수 있는 배경에 대해 주변에서는 박 회장의 뛰어난 리더십이 크게 작용했다고 입을 모은다. 실제 그는 특별성과급 지급으로 직원들 간의 경쟁심을 유발시키고, 사업부와 자회사 설립 등으로 능력 있는 직원들에게 새로운 사업기회를 주는 등 동기부여를 시켰다. 또한 ‘일하는 즐거움을 만들어 가는 행복추구기업’이라는 기업이념을 바탕으로 심각한 사회문제로 대두되고 있는 청년실업문제와 노인문제를 효과적으로 해결해 적성에 맞는 일자리를 창출하는데 주력했다. 아울러 고객사에서 요구하는 맞춤 인재관리시스템을 도입, 최상의 인재를 적재적소에 배치하여 고용기회를 창출하는데 크게 이바지했다.
박 회장은 “성공하는 기업의 경영이념은 단순명료하다”며 “제니엘은 명확하고 건실한 이념 아래 기업을 운영하고, 그 성과를 효과적으로 사회에 환원하여 결국 건강하고 효율적인 선순환을 사회 전체로 확산시켜 나가는 것을 경영의 기본 틀로 삼고 있다”고 힘주어 말했다.
지난 2006년 중반부터 국내 대기업을 중심으로 PMP(Project Management Professional) 자격 인증제도가 인기를 끌고 있는 가운데, 제니엘은 그 이전부터 제조업이나 유통, 서비스업, 금융권의 BPR, 보험권의 QA 등에서 이미 프로젝트 매니지먼트를 진행했다.
현재 국내 아웃소싱 분야는 단순 인력공급에 대한 계획이나 도급 등의 시스템 프로세스를 갖추고 있지만, 제니엘은 이 프로세스를 넘어 해당 분야의 전문가를 양성하는데 주력하여 ISO9000 인증과 항공 우주분야의 AS9100 인증, 국내 최초 컨텍센터 경영인증인 CMS 인증을 획득하여 컨설팅과 전문인력 양성, 시스템 프로세스라는 삼박자를 고루 갖췄다. 이것이 타 업체와 차별화 되는 큰 특징이다.
이와 함께 그동안 제니엘의 대외 공로를 인정받아 지난해 상공의 날 행사에서 동탑산업훈장을 받기도 했다. 이는 인력 아웃소싱을 통해 고객사의 생산성을 높여줬고 고용 창출에도 이바지했다는 공로를 인정받아 인력 아웃소싱 업체로는 국내 최초로 수상하게 된 것이다.
또한 올해 박 회장은 서울상공회의소 서초구상공회 회장을 맡았다. 서초구상공회는 2,600여개 회원사를 두고 있어 25개구 상공회 중에서도 여러모로 선두를 달리고 있는 곳이다. 이외에도 그는 한국아웃소싱기업협회 회장직을 역임하고 현재는 아웃소싱 수상자포럼의 회장직을 맡아 기업 고용환경의 유연성 확보와 협력회사의 효율적인 운영 및 비용절감을 위해 애쓰고 있다. 이와 같이 그가 대외적으로 높은 평가를 받는 이유는 제니엘을 통해 인정받은 경영 능력과 뛰어난 리더십이 부각되었기 때문이다.

《전문가 양성을 위한 제니엘만의 체계적인 교육시스템》
제니엘의 업무영역은 콜센터, 병원 진료보조, 간병, 채용대행, 신용카드 배송, 우체국 업무 등을 비롯해 최근 들어 생산 도급으로까지 확대하고 있다. 병원 진료보조와 간병업무는 제니엘이 전통적으로 강점을 유지하는 분야다. 최근에는 노동부 간호보조요원 교육기관으로 지정되기도 했다.
은행과 보험권은 제니엘이 지난 2003년부터 두각을 나타내는 분야다. 은행의 수신과 외환업무의 창구 후선업무를 도맡아 처리하고 있다. 또한 보험회사의 콜센터 업무를 대량 수주해 호평을 받고 있다. 콜센터 부문에서도 선두를 달리는 이유는 컨설팅서비스까지 제공하기 때문. 단순히 전화만 친절하게 받는 수준을 뛰어넘어 고객만족도를 높일 수 있는 분야를 찾아내 고객사에 업무개선 내용을 알려주는 일까지 도맡아 한다.
박 회장은 요즘 들어 생산도급 분야에도서 두각을 나타내고 있다고 말했다. 그는 “자동차 제조라인 도급과 제조업체의 생산도급이 대표적”이라며 “국내 유수의 자동차 회사의 생산라인에서 매월 평균 5건 이상, 연간 80건 이상의 개선사항을 도출해 품질 및 안전, 생산부분에 크게 기여했다”고 자평했다.
이어 그는 제지회사 생산부분에서도 노사협의회를 구성, 건전한 노사문화의 정착을 유도하고 장비와 업무별 작성을 통해 전 직원의 멀티시스템화 교육을 실시해 ‘전 직원 1인 3개 라인’의 기술 연마를 이뤄냈다고 덧붙였다. 또 그는 안전사고 예방과 산재율의 최소화, 생산량 증대로 고객사로부터 높은 평가를 받고 있다고 말했다.
이외에 판매 인력 아웃소싱 부문에서도 제니엘은 선두업체의 면모를 여실히 보여주고 있다. SK네트웍스, 아디다스, 나이키, 홈에버 등을 고객사로 끌어들이는 데 성공했다.
그렇다면 이 모든 성과는 어디서부터 비롯된 것일까. 이에 대해 박 회장은 “전문가 양성을 위한 제니엘의 체계적인 교육시스템이 이뤄낸 쾌거”라고 설명했다. 그에 따르면, 제니엘은 모든 전문직 사원들에게 입사 후 3개월 동안 교육에 모든 것을 집중하는 특별 프로그램을 실시하고 있다. 기존 직원들에 대해서도 노동법과 근로기준법, 파견법 등 실무지식에 대해 매년 2회에 걸쳐 시험을 실시하여 이를 승진과 승급에 반영함으로써 전문성을 키우는데 노력하고 있다.
또 매주 수요일에는 MBA 및 각종 자격증 시험 지원과 인터넷 교육, 통신교육 등을 병행해 전문지식의 함양과 개발을 끊임없이 도모하고 있다. 이 모든 노력이 제니엘을 명실공히 ‘인재사관학교’로 굳건히 자리매김 할 수 있기 한 원동력이 되었다.
실제 박 회장은 스스로 HR전문 지식과 경영자로서의 소양을 키우기 위해 몸소 실천하는 모습을 보였다. 그는 고려대학교 노동대학원, 서울대학교 행정대학원 및 경영대학원 최고경영자 과정, 카이스트 테크노 경영대학원 최고 정보경영자 과정, 서강대 STEP, OLP 과정, 전경련 IMI, EBP 과정 등을 이수하며 CEO로서 끊임없이 학습하는 모습을 보여 주었다. 이러한 그의 노력은 곧 제니엘의 내부 임직원들의 학습에도 상당한 영향을 미쳤다.

《비정규직 보호법의 확대시행에 따라 아웃소싱 시장 커질 것》
박 회장은 최근의 HR 아웃소싱 시장에 대해 어떤 생각을 가지고 있을까. 그는 “올 하반기부터 상시 근로자 100인 이상 사업장에 비정규직 보호법이 확대·적용됨에 따라 많은 기업들이 비정규직 운영에 대한 관심이 고조되고 있는 분위기”이라고 설명했다.
그는 지난해 7월 1일부터 시행된 비정규직 보호법 시행 이후 공기업과 관공서에서 정규직 전환이 많이 이뤄졌다며 300인 이상 사업장의 경우도 무기계약직으로의 전환도 상당수 이뤄졌다고 말했다.
“전년도와 비교해 볼 때 제니엘도 30% 이상의 매출신장을 기록했습니다. 이는 비정규직에 대한 HR 시장이 HR 전문업체에게 많은 기회를 제공해 준 것이며, 올해 HR 시장은 비정규직 보호법의 확대시행과 더불어 큰 성장을 할 것으로 예상됩니다.”
이와 더불어 박 회장은 최근 상당수 기업들이 자사 고유의 인재상을 가지고 있으며, 이에 부합하는 인재를 원하고 있다고 말했다. 가령, 도전정신을 기초로 하는 IT업계나 벤처의 경우 도전과 혁신, 패기 등을 주로 선호하고, 전통적인 대기업들과 계열회사에서는 열정과 창의력 등을 요구한다는 것이 그의 설명이다.
덧붙여 그는 기업의 채용에서도 많은 변화가 있었는데, 기존의 학점이나 성적 위주의 채용에서 최근의 성향은 기업의 인재상에 적합한 인재를 선발하는 경향이 짙다고 말했다.
“이러한 추세는 기업들의 핵심인재 발굴에 연관이 있습니다. 기업에선 업무성과가 점차 향상될 가능성이 있는 인재를 미리 예측하여 채용하는 것이 장기적으로 유리하다고 판단하기 때문입니다.”
아웃소싱을 통한 효율적인 운영을 원하는 기업이 많아지고 있는 가운데, 아웃소싱 업체들이 난무하는 실정이다. 그 중에 상당수가 허술한 인력관리 및 사후 서비스의 질이 낮은 편이다. 박 회장은 “공인된 아웃소싱 업체인지를 살펴보는 것이 가장 중요하다”며 “아웃소싱기업협회와 인재파견협회 등에 소속된 공인업체인지를 파악하는 것도 한 방법”이라고 말했다.
“해당 아웃소싱 업체의 재무상태와 시장 활동성을 살펴보는 일도 중요합니다. 물론 향후 지속적인 관리가 가능한 업체인지도 알아봐야 하겠죠. 또한 고객의 변화된 니즈를 즉시 수용할 수 있는 업무의 전문성, 인력수급능력, 비정규직 노무관리의 전문성을 갖췄는지 살펴봐야 합니다.”
기업들이 아웃소싱을 통해 비용을 절감함에 따라 비정규직이 양산되고 있다는 사회의 일부 시각에 대해 박 회장은 “이는 분명한 입장차이 때문”이라고 강조했다. 그는 “극단적으로 비정규직만 없앤다면 기업들은 고용없는 성장이 가능하겠지만 많은 구직자의 입장도 생각해야 한다”고 말했다. 또 그와 반대로 기업에게 무조건 정규 고용할당을 강요한다면 경영의 효율성을 기대하기 어렵다고 그는 설명했다.
“현재 아웃소싱 업체는 기업과 비정규직 근로자들 사이에서 양쪽의 입장을 대변하는 완충제 역할을 하고 있다고 볼 수 있어요. 기업이 정규직 고용의 한 방편인 인턴십 프로그램을 이용하는 것처럼 아웃소싱을 활용할 수가 있죠. 또한 비정규직 직원은 아웃소싱을 통해 정규직 전환이 가능합니다. 아웃소싱 업체가 이 들 사이에서 가교역할을 하고 있는 셈입니다.”
박 회장은 “제니엘을 통해 파견된 많은 직원들이 당당히 정규직으로 전환된 것을 자랑스럽게 말할 수 있다”며 “물론 제니엘의 입장에서 보면 정규직으로 전환하는 직원들의 내부인재 활용과 함께 이에 들어가는 교육 및 투자금이 아까울 때도 있지만 고객사에서 인정받는 인재를 배출한다는 자긍심으로 더 많은 구직자에게 취업의 기회를 제공하고 있다”고 말했다. 그는 딸을 시집보내는 친정어머니의 마음으로 ‘일자리 창출’을 목표로 하는 제니엘의 존재가치가 더 크다고 덧붙였다.

《고객만족을 넘어 고객감동을 주는 서비스를 제공해야》
박 회장이 선호하는 인재상의 키워드는 ‘창조인’, ‘도전인’, 그리고 ‘전문인’으로 요약된다. 그는 창조적인 사람은 어떤 프로젝트가 주어지더라도 그 프로젝트의 흐름을 파악하고 결과를 도출해 내는데 독창성과 창의성을 더해 자기만의 개성이 살아 있는 프로젝트 결과를 만들 수 있다고 말했다. 이어 ‘도전인’은 모험심과 실행력을 겸비하여 고정관념을 타파하고 변화와 개선의 단계보다 강도 높은 혁신을 이뤄내는 사람이라는 것.
“‘전문인’은 해당 분야뿐만 아니라 다른 여러 분야를 아우르는 전문지식과 경영능력을 갖춘 리더십이 있는 인재를 말합니다. 아마추어는 취미로 일을 하지만 전문가는 그 일 자체를 업으로 삼아 자기 분야에서 실력을 갖춘 인재입니다.”
현재 제니엘은 이러한 세 가지 인재 키워드를 바탕으로 직원을 채용하고 있다. 특히 박 회장은 잡매니저들을 선발할 때 직접면접을 통해 뽑고 있다. 그는 “어느 시대에나 인재는 있지만 그 인재를 알아보는 눈을 가진 사람이 없어서 인재를 구하지 못한다면 이처럼 아까운 일은 없을 것”이라며, “제니엘은 ‘백락(伯樂) - 중국 전국시대 사람으로 말(馬)을 잘 감정하는 인물’처럼 인재를 알아볼 수 있는 노력과 처음에는 거칠어 아무도 타지 않았던 ‘적토마’를 길들여 명마로 만든 주인과 같이 ‘인재를 알아보는 일’과 ‘길러내는 노력’을 병행하고 있다”고 설명했다.
이외에도 제니엘은 고객사에 인력공급을 할 때도 사내 CS강사들의 교육과 직업관 교육 등을 진행하고 고객사에 꼭 맞는 대상자를 선발하여 해당 직무의 전문가가 되기 위한 밑거름인 직무교육을 실시하는 등 최적의 인재를 키우는데 노력을 기울이고 있다.
박 회장의 경영철학은 ‘누구나 일할 수 있는 사회를 만드는 것’이다. 그는 IMF 이후 사회적 문제로 부각되고 있는 실업문제의 활로를 열어주는데 제니엘의 경영목표를 설정했다고 말했다. 이를 위해 제니엘은 ‘열심히 일할 수 있는 회사’, ‘행복추구회사’ 등의 슬로건을 내걸고 임직원들을 대상으로 동기부여를 위한 모티베이션 교육과 스스로 해당분야의 전문가가 될 수 있도록 도와주는 전문교육, 그리고 프로세스 개선을 통한 고효율을 달성함으로써 고객사가 원하는 니즈를 수용하는 회사를 추구했다.
“이제 고객만족을 넘어 고객감동의 시대입니다. 단순히 고객만족만 보여줘서는 기업의 성장을 기대하기 어렵습니다. 이제는 고객이 감동할 수 있는 서비스 이상의 서비스를 제공하는 것이 중요합니다. 아웃소싱에 대한 제니엘의 소신은 10여년 이상 아웃소싱 업계에서 쌓은 최초와 최고의 타이틀을 유지하는 것에서 알 수 있듯이 최고의 전문가가 되는 것이라고 생각합니다.”
현재 제니엘은 임직원들의 복리후생을 업계 최고 수준으로 유지하고 있다. 1년 동안 근무한 우수사원을 위해 해외연수와 각종 포상제도와 가족단위에게 제공되는 콘도이용, 그리고 ‘인재사관학교’라는 수식어에 걸맞는 교육제도, 선택적 복리후생 제도를 운영하고 있다. 또 한 달에 한번 고급 영화관에서 즐기는 영화관람과 뮤지컬, 공연관람, 체력단련비와 대학학자금 지원 등의 폭넓은 복리후생은 즐겁게 일하는 회사를 추구하는 평소 박 회장의 지론을 잘 뒷받침해주고 있다.

《PEO 시스템 도입으로 고용창출과 실업난 극복을 기대》
박 회장은 앞으로 ‘준비된 기업’을 위한 끝없는 모색을 생각하고 있다. 그는 준비된 기업만이 원하는 목적을 달성할 수 있다고 굳게 믿고 있다. 그는 한때 일본 LCD 업계가 대형패널을 고민하고 있을 때 우리나라 LCD 업계가 과감히 대형패널의 설비투자를 해 현재 우리나라가 세계 LCD 시장을 주도하는 것처럼, 제니엘도 장기적인 안목을 가진다면 목표를 달성할 수 있을 것이라고 힘주어 말했다.
아울러 그는 특송사업을 키우기 위해 기존조직의 택배 배송 물량의 한계를 뛰어 넘을 수 있는 획기적인 아이템으로 ‘DB 택배’ 사업을 구상 중에 있으며, 전문교육기관을 목표로 교육컨설팅과 아웃플레이스먼트 등의 체계적이고 전문적인 컨설팅 능력을 준비하고 있다. 또 요양보호사 및 병원업무 시스템을 기반으로 실버타운까지 사업영역을 확장하는 등 다각도의 노력을 기울이고 있다.
“이와 함께 최근 선진국의 경우 PEO 시스템(Professio-nal Employer Organization system, 전문가 파견회사) 이 보편적으로 이뤄지고 있어요. 공동 고용주 제도인 PEO 시스템은 기업이 자사 경쟁력의 중심인 소수의 핵심능력만 보유하고, 그 외의 인력은 전문가 파견회사에 소속되는 형태로 이는 기업의 핵심역량강화와 경쟁력 제고에 큰 기여를 하고 있습니다.”
박 회장은 이 PEO 시스템의 도입으로 아웃소싱 업계에서의 입지를 더욱 다진다는 전략이다. 그는 이러한 PEO 시스템의 활성화가 고용창출과 실업난 극복의 효과를 가져 올 수 있다고 강조했다.
향후 아웃소싱 시장이 확대 될수록 양적 팽창 보다는 질적 향상만이 경쟁력을 높일 수 있다는 전제 하에 제니엘은 ‘Vision 2010’ 이라 명명된 3단계 10주년 계획에 따라 다양한 사업전개를 꾀하고 있다.
특히 지난해 1,700억원 매출을 달성한 제니엘은 올해 2,500억원 매출을 목표로 하고 있다.
“이를 위해 PEO 모델을 국내에 적용하고 생산아웃소싱과 판매판촉, 그리고 컨텍센터, HR 컨설팅 상품에 대한 영업 마케팅을 강화하는 등 도전적인 과제를 계획하고 있습니까. 대한민국 NO 1. 아웃소싱기업인 제니엘의 활약을 기대해 주십시오.”

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