스마트이지큐.부의 추월차선 권프로.010.7615.0844

1. 기업의 경제적 DNA는 자산이다

1993년 1월에 AOL(아메리칸 온라인)이 상장을 했을 때 1천 달러를 투자했다면, 투자액은 1999년 말에 약 33만 2천 달러로 늘어났을 것이다.

반면에 똑같은 시기에 같은 금액을 복합 미디어 그룹인 타임워너(당시 AOL에 비해 총 매출은 500배 더 많고 순 이익은 24배 많았던)에 투자했다면 1999년 말 투자액은 약 4,900 달러 수준이 되었을 것이다.

이것은 새천년이 시작되고 열흘 만에 AOL과 타임워너가 합병 의사를 발표했을 때, AOL이 새로운 거대 기업의 지배적 파트너가 될 운명이라는 것을 의미했다.

만약 우리가 1993년 당시 AOL을 구성하는 모든 자산(대차대조표상의 자산 뿐 아니라 무형자산까지)의 가치를 파악하고, 온 라인 산업을 정의하고 수익모델을 창안했던 스티븐 M, 케이스라는 무형자산에 대해 알았으면 처음부터 AOL에 투자했을지 모른다.

「뉴욕 타임즈」는 AOL과 타임워너의 합병 소식을 듣고 “케이스는 컴퓨터 스크린을 통해 채팅하는 것이 전화나 텔레비전 못지 않게 중요한 통신 수단이 될 것이라는 자신의 비전을 실현하기 위해 몰이해와 조롱 속에서 15년 동안 노력했다.”고 평가했다.

1982년에 100달러를 부동산에 투자했다면, 2000년 초에 투자액은 375달러가 조금 넘는 돈이 되었을 것이다. 똑같은 금액을 다우존스 주식시장에 투자했다면 투자액은 그보다 3배 더 많은 돈(1,280달러)이 되었을 것이고, 소프트웨어 주식에 투자했으면 거의 85배(31,706 달러)에 가까운 수익을 얻었을 것이다.

장부가치와 시장가치는 산출 방법이 전혀 다름에도 불구하고 미국에서 두 가격은 오랫동안 비슷하게 유지되어 왔으나, 1980년대 들어 격차가 벌어지기 시작하여, 1998년 미국의 상장기업의 장부가치는 평균적으로 시장가치의 28퍼센트가 되었다. AOL의 경우 1999년 3분기 말 현재 장부가치는 전체 시장가치의 3.3퍼센트에 불과하여 97퍼센트의 가치가 대차대조표에 나타나지 않았다.

기업이 가치를 창조하기 위해 점차 새로운 자산을 이용하고 있다는 것은 이제 기정 사실이 되었다. 실물 자산을 무형 자산이 급속도로 대신하고 있다. 그러나 우리의 평가 및 보고 시스템은 완전히 정체되어 있다.

2. 가치를 창조하는 자산, 가치를 소멸시키는 자산

19세기 독일이 낳은 위대한 문호 괴테는 복식 부기를 ‘인간 정신의 가장 아름다운 발견물 가운데 하나’라고 묘사했다. 그것은 복식 부기가 하나의 근본적인 진리, 즉 모든 경제적인 사건은 상반되는 면을 동시에 가지고 있다는 것에 입각해 있기 때문이다.

그러나 500년 된 회계 시스템은 새로운 세계 경제와 가치가 창조되고 실현되는 새로운 방식에 보조를 맞추지 못한다. 우리는 신경제의 자산을 제대로 규명하고 분류하기 위해서 ‘가치역학 프레임 워크’를 만들었다.

그것은 경영자들이 신경제에서 성공하기 위해 꼭 필요한 유,무형의 모든 자산을 규명하고 이용할 수 있게 해 준다. 또한 그들의 조직 안에서 아직 개발되지 않고 기록되지 않은 가치를 더 많이 찾아낼 수 있도록 도와준다.

가치 역학 프레임워크는 대차대조표 자산이라는 전통적인 범주의 실물자산과 금융자산을 포함하는 외에 종업원 및 납품업체 자산(종업원, 납품업체, 파트너), 고객자산(고객, 유통경로, 계열사), 조직자산(리더십, 전략, 구조, 문화, 브랜드, 혁신, 지식, 시스템, 비즈니스 과정, 지적 재산)의 3개의 새로운 범주를 더 한 것이다.

3. 성공을 만드는 자산의 결합, 수익모델의 분석

기업은 자원을 어떤 방식으로 분배하겠다는 포트폴리오 결정에 따라 유,무형 자산에 투자한다. 위대한 기업가들은 자산을 결합하는 새로운 방식을 찾아내고 독특한 힘을 지닌 수익 모델을 창조해 냈다.

1977년1월 소매업자로 성공하여 프랑스 남부에서 1년간의 안식년을 즐기던 조지 오르반은 컴퓨터 하드웨어와 소프트웨어 판매회사인 에그헤드(Egg Head)의 CEO가 되었다. 그 무렵 에그헤드는 매장 77개에 종업원 수 1,000명으로 규모가 축소되었으나 적자를 지속하고 있었다.

1998년 그는 에그헤드 매장을 전부 없애고, 종업원5명 중 4명을 해고하고 에그헤드의 모든 달걀을 인터넷이라는 한 바구니에 담았다. 그는 기업의 이름도 에그헤드 닷컴(Egghead.com)으로 바꾸었다. 그는 실물자산(매장)에 대한 투자를 대폭 축소하고, 거기에서 나온 자원을 온라인과 관련된 지식이라는 일련의 자산에 투자했다. 그 결과 에그헤드의 시장가치는 1998년 초의 1억5천만 달러에서 2000년 1월에는 5억 달러로 성장했다.

델 컴퓨터는 경쟁력을 극대화하기 위해 전화를 이용한 고객과의 직거래 판매와 서비스 전략을 사용했다. 그들은 중간 상인과 비용이 많이 드는 재고를 없애고 거기서 절약된 돈을 고객의 몫으로 돌렸다.

그것은 주력제품의 가격이 매년 평균 30퍼센트 이상 떨어지는 컴퓨터 업계에서 매우 중요한 조치였다. 가치 역학의 관점에서 이 회사는 납품업체 자산에 중요한 투자를 하고, 그것을 인터넷과 그들의 조직 노하우, 시스템을 이용하여 고객 자산과 연결함으로써 새로운 수익모델을 창조했다.

[성공 기업의 사례 연구]

4. 누가 실물 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

월 마트(Wal-Mart Stores, Inc)는 매년 미국 전체 소매점 매출의 20퍼센트를 차지하고 3,600개 이상의 매장을 가지고 있으며 끊임없이 매장을 늘려가고 있다. 이 체인의 경영자들은 원가를 절감하고 자산을 최대한 활용하는 것에 대해 항상 새로운 방법을 강구한다.

월 마트는 매장 자산의 활용을 극대화하기 위해 매장 안에 스낵 바를 설치 운영하고 있으며 1992년 스낵바는 4,700만 불의 이익을 안겨주었다. 그러나 이 회사는 자산의 활용도를 조금 더 높이기 위해 1993년1월부터 스낵바 대신 맥도널드 매장을 개장해 온 이래 오늘날 약 800여 개의 월 마트 매장이 맥도널드 매장을 가지게 되었다.

사우스웨스트 항공(Southwest Airline Co.)은 텍사스 댈러스에 기반을 두고 300대의 항공기로 29개 주 55개 도시에 운항을 하는 항공사이다. 이 회사는 항공기 보유 기종을 보잉 737기로 제한함으로써 운영비를 간소화하고 원가를 절감한다.

실물자산에 대한 이 회사의 접근법은 종업원 및 납품업체의 자산을 최대한 활용할 수 있게 해준다. 그렇게 할 수 있는 방법은 부품의 재고를 단순화시켜 재고를 최소로 유지할 수 있으며, 기종의 통일로 빠르고 효과적인 항공기 정비가 가능하므로 항공기 운행시간을 더 연장할 수 있다.

실제로 타 항공사의 일 평균 운행시간 7시간14분에 비해 이 회사의 일 평균 운행 시간은 11시간 7분이다. 조정사, 정비사 등 종업원들의 교육 연수기간이 짧아지고 종업원간 상호 교체가 원활하여 많은 비용을 절감할 수 있다. 다른 항공사가 좌석 마일당 9.5센트를 사용하고 4퍼센트 이익을 내는 데 비해, 이 항공사는 좌석 마일당 7.5센트를 사용하고 6퍼센트가 넘는 이익을 낸다.

5. 누가 금융 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

빌 게이츠는 2000년 1월 마이크로소프트의 CEO 자리에서 물러나면서 자신은 앞으로도 계속 마이크로소프트에 힘이 되기 위해 첨단기술 부문의 리드 헌터로 남아 있을 것이라고 선언했다.

이 말은 그가 앞으로 마이크로소프트를 새로운 시장으로 이동시킬 수 있는 기업체를 물색해서 매입하는 데 몰두할 것을 의미한다. 마이크로소프트는 약 190억 달러의 현금을 보유하고 있으며, 현금의 가장 중요한 이점은 다른 종류의 자산으로 쉽게 전환할 수 있다는 것이다.

1996년 루슨트 테크놀로지스와 함께 AT&T에서 분리, 독립한 벨 연구소는 커뮤니케이션 네트워크를 비롯한 다양한 제품의 사내 연구를 도맡아 수행하고 있다. 그러나 1997년과 98년에 벨 연구소는 루슨트 테크놀로지 운영 예산의 11퍼센트를 사용했다.

루슨트는 연구비를 절감하는 한편 혁신을 증진시킬 방안 강구를 위해 벨 연구소가 자체적으로 직접 연구하려면 더 많은 비용이 들지 모르는 최신기술( 데이터 네트워킹, 반도체, 통신 소프트웨어 등)을 연구하는 중소기업들에 투자했다. 이로써 동사는 최신 기술에 더욱 용이하게 접근할 수 있으며 기업의 가치도 올라갈 것으로 예상되고 있다.

6. 누가 종업원 및 납품업체 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

종업원 및 납품업체 자산에는 조직의 인원과 인바운드 납품 체인, 파트너가 포함된다. 이들은 각각 제품과 서비스를 만들어내는 데 중요한 요소를 제공하거나 만들어 낸다.

누가 종업원 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

1991년 윌리엄 C .스티르 2세가 화이자의 CEO가 되었을 때 그는 그 회사에 마케팅 부 평사원으로 시작하여 32년째 근무 중이었다. 그는 강한 추진력을 지닌 대규모 판매의 중요성을 잘 알고 있으며 의사들이 직접 새로운 약을 접촉해 보고 정보를 얻지 못하면 그 약을 주문하지 않을 것이라고 역설했다.

그러나 전문가들은 대규모 판매력은 더 이상 필요 없고, 제약회사들은 의약품 판매를 전문 의약품 판매업체에 맡겨야 한다고 주장했다. 하지만 새로운 CEO는 강력한 영업력을 자랑하는 판매조직을 더욱 보강하고 우수한 인재를 판매원으로 고용해서 교육시켰다. 1999년3분기 말 기준으로 화이자의 순이익은 29억 달러로 성장했고 주가는 55배 상승했다.

누가 납품업체로 가치를 창조하고 있는가?

미국에서 세 번째 큰 자동차 회사이나 위기를 맞았던 크라이슬러 자동차는 납품업체와 관계 변화를 도모하기로 결심했다. 그들은 주요 부품을 아웃소싱하기 시작하였으며 납품업체와 장기계약을 체결하고 납품업체를 원가 절감 회의와 기술개발 회의에 참석시켰고, 그곳에서 생긴 금전적 이익을 납품업체들과 공유했다.

 이로서 클라이슬러는 금융 자산(자금력)을 이용해 납품업체의 충성심을 자극하고 납품업체 자산에 활력을 불어넣어 전체 자산 포트폴리오를 극대화하는 데 성공했다.

7. 누가 고객 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

고객자산에는 제품이나 서비스의 최종 사용자인 고객뿐만 아니라 유통 경로와 계열사도 포함된다. 이들은 제품이나 서비스가 제공업체에서 최종 소비자까지 가는 연쇄 과정에서 필수적인 연결고리 역할을 한다.

찰스 슈왑은 1971년 투자자들에게 풀서비스 브로커들이 요구하는 것보다 훨씬 적은 비용으로 원하는 주식을 매매할 수 있는 기회를 제공하는 일을 시작했다. 이들은 점차 늘어나는 고객에 대한 서비스를 담당하는 직원을 보충하는 대신 고객을 설득하여 온 라인을 이용하여 종목시세 문의 등 간단한 업무를 처리하도록 장려하고 심지어 고객들에게 인터넷 사용법을 교육하기도 했다.

슈왑은 640만이 넘는 고객을 자랑하며 계좌에는 7,000억 달러가 넘는 자산이 들어있다. 슈왑은 고객 자산을 이용하여 가치를 창조하는 대표적인 기업이 되었다.

유통경로는 납품업체에서 최종 사용자인 고객에 이르기까지 제품이나 서비스를 이동시키는 데 중요한 역할을 한다. 인터넷은 특히 매우 우수한 유통 경로의 하나이다. 듀라셀이 업계 최고의 자리를 차지할 수 있었던 것은 유통 경로 자산을 잘 활용했기 때문이다.

이 회사의 유통 경로 자산은 다른 기업이 만든 상품과 서비스이다. 듀라셀은 이런 판매를 지원하기 위해 새로운 제품을 개발함으로써 시장 점유율을 높여가고 있다. 예를 들어, 듀라셀이 새로 개발한 울트라 알카리성 건전지는 첨단 기술 장비의 수명을 증가시킨다. 이 건전지는 미국 시장에서 점유율 50퍼센트를 차지했다.

8. 누가 조직 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

조직 자산에는 리더십, 구조, 비즈니스 과정, 시스템, 문화와 가치관, 브랜드, 독점 지식이 포함된다. 수십 년 동안 개발하고 보존해 온 것이라 하더라도 더 이상 회사를 결속시키는 끈의 역할을 하지 못할 수도 있다. 그럴 경우 과감하게 기존의 방식을 버리고 새로운 방식에 투자해야 한다.

리더십은 가치창조 과정을 고취시키고, 구성하며, 지도하고, 관리할 수 있는 능력으로 정의된다. 루이스 V. 거스트너 2세는 1993년 적자를 기록하고 있던 IBM의 구조 조정을 위해 이 회사 출신이 아닌 최초의 CEO로 영입되었다.

 그는 ‘경쟁력 없는 원가구조’, 비효율성, 경쟁력 없는 상품‘등을 IBM의 심각한 문제로 지적하고 고객과 경쟁업체 모두를 지닌 시장에 대한 집념으로 방향을 전환해야 한다고 주장했다. 그의 방향 전환은 엄청난 효과를 가져왔다. 취임 당해 년도 81억 달러의 순 손실에서 6년 뒤인 1999년 3분기 말 순이익 80억 달러를 기록했다.

화이자는 제약업계에서 신제품을 가장 많이 보유하고 있는 회사의 하나이다. 제약업체가 하나의 의약품을 개발해서 임상실험 단계에 이르기까지 평균 190인 년(person -year)이 걸리고, 제약업계 전체적으로 심사를 받은 의약품 700만개 가운데 겨우 1개만 약국 선반에 진열될 수 있다고 한다.

그러나 화이자에는 신약 개발 과정이 업체평균의 3분의1도 되지 않는다. 수십 개의 의약품이 실험과정에 있는 가운데, 가망성이 없는 의약품은 될 수 있는 대로 일찍 포기하는 것이 화이자의 중대한 과제이다. 화이자는 이런 문제에 대한 해결책을 강구함으로써 의약품 실험 과정을 극대화하고 가치 창조의 길을 열었다.

[비즈니스 게놈의 설계]

9. 자산 결합의 가치 역학, 그리고 신경제의 도전

과거에 기업은 변화를 점증적인 것으로 보고 “어떻게 하면 우리가 하고 있는 지금의 방식을 개선할 수 있을까?” 하고 물었다. 예를 들어 리엔지니어링 이론이 도입한 비즈니스과정 검토는 ‘어떻게’ 개선할 지에는 도움이 되었지만, ‘무엇을’ 할지 결정하는 데는 도움이 되지 못했다.

이것이 바로 신 경제에서 기업이 직면하는 도전이다. 근본적인 경제 변화의 시기에 기업은 ‘무엇을’ 해야 할 지를 알아야 한다. 새로운 수익모델이 없으면 기업은 성공할 수 없다. 문제는 조직의 기본적인 요소와 이들 요소간의 적절한 관계, 그리고 가치를 창조하고 소멸시키는 조직과 시장과의 관계 등에 대한 그릇된 인식 때문에 경영이 너무도 자주 피해를 입는다는 것이다. 이제 문제점을 하나씩 검토해 보자.

첫째, 기업에 대한 불충분한 이해

기업이 자산의 필수적인 요소와, 비즈니스 과정 및 성공을 위한 평가 시스템으로 이루어진다는 것을 제대로 이해하는 경영자들은 별로 없다. 자산이 어떻게 비즈니스 과정과 연관되고, 비즈니스 과정이 어떻게 성과와 연결되며, 평가가 어떻게 시장 결과와 관계되는지 이해하는 것은 매우 중요하다. 그렇지 않으면 기업은 서로 관계가 없는 자산과 비즈니스 과정의 집합체밖에 될 수 없다. 그렇게 되면 기업은 자신의 근본적인 구성요소, 즉 기업의 경제적 DNA를 망각할 수 있다.

둘째, 전략에 대한 불충분한 이해

비즈니스 리더들은 주로 제품과 시장 전략에만 신경을 쓰느라고 다른 자산을 고려하는 관점은 무시해 왔다. 경제적, 사회적 환경의 변화는 유, 무형의 다른 자산의 내재적 비즈니스 가치를 근본적으로 바꾸어놓았다.

셋째, 시장에 대한 불충분한 이해

기업은 흔히 시장 환경과 연결되어 있지 않고, 연결되어 있더라도 느슨하게 연결되어 있다. 심지어 첨단의 기업 자원기획 소프트웨어조차도 관련 시장 데이터나 업계의 최고 관행을 통합하지 못한다.

넷째, 가치에 대한 불충분한 이해

기업은 무엇이 가치를 창조하고 무엇이 가치를 소멸시키는지 포괄적으로 이해하지 못하고 있다. 경영진 역시 일반적으로 내외적 가치의 원천을 규명하지 못하고 그 결과 리더십이 어떻게 시장 보상을 받을 수 있는지에 대해서도 제대로 이해하지 못한다.

기업이 어떻게 이 네 개의 ‘단절’ 문제를 해결할 수 있을까? 모든 조직이 가치를 창조하기 위해서는 자산의 결합을 연결하는 수익모델을 창조해야 한다. 가치역학을 이용하면, 자산의 관점에서 시장에서 일어나는 사건을 보는 것만으로도 전략 개발에 대한 통찰력을 얻을 수 있다.

 예를 들면 AOL이 타임워너와 합병을 제의한 것은 보다 광범위한 컨텐츠 제공을 비롯해 일련의 새로운 자산을 연결함으로써 더 많은 고객을 확보하기 위해서이며, 오늘날 기업이 아웃소싱을 하는 이유는 핵심자산의 개발에만 주력하기 위해서이다. 기업이 종업원에게 스톡옵션을 제공하는 것은 두뇌 쟁탈전이 치열한 세계에서 종업원의 자산과 지식 자산을 획득하고 보유하기 위해서이다.

21세기 조직은 가치창조를 위해 다음 4가지 도전을 받아들이기 위해 통합된 논리적 접근법을 필요로 한다.

전략: 가치 창조를 위한 수익모델 설계

리스크: 불확실한 환경에서의 리스크 정복

비즈니스과정: 자산 포트폴리오로서 비즈니스 관리

정보: 정보를 이용한 자산 평가 보고

이들 4가지 도전은 각각 별도로 존재하는 것이 아니고 상호 작용 하에 모두 한꺼번에

작용한다.

10. 첫 번째 도전, 수익모델의 재창조

전략은 자산 중심적이며 가치 중심적이어야 한다. 이런 견해는 제품 및 시장, 비즈니스 과정의 효율성이나 매출성장에 대한 이익 등을 중심으로 하는 전통적인 전략관과는 구별된다. 수익모델 설계는, 어떤 자산에 투자해야 하고 어떤 자산은 무시할 지에 대한 투자 우선 순위를 결정해 준다.

여러분은 어떤 자산을 이용하고 있는가?

여러분의 조직에서 가치의 가장 중요한 원천이 무엇인지 가치 역학 프레임워크에 정의되어 있는 25개 자산을 조사하여 기업의 자산이 어디에 실재하고 있으며, 어떻게 관리되며, 자산이 기업 가치에 어떻게 기여하고 있는지를 파악해야한다.

고객자산이 기여하는 가치는 총 매출과 고객에 의한 수익성 평가로 알 수 있다. 종업원을 교육시키고 납품체인을 관리하는 것과 같은 행위를 검토함으로써, 이들의 가치를 파악할 수 있다. 조직자산, 예를 들어 문화와 가치관을 유지 관리하는 데 사용한 비용은 파악이 쉽지 않다. 그러나 평가가 어려운 무형자산에 대해서도 경영진은 그들이 기여하는 가치를 알 필요가 있다.

어떤 자산 포트폴리오 전략을 전개해야 하는가?

성공을 위한 수익 모델을 수행하도록 자산의 가치를 창조하거나 높이기 위해 기업들이 사용할 수 있는 자산 포트폴리오 전략은 수없이 많다.

이곳에서는 5개의 기본전략 만을 기술해 본다.

첫째 가치의 새로운 원천을 개발하거나 창조함으로써 자산을 만드는 ‘형성 전략’이다. 새로운 연구개발 과정을 구축하기 위해 기업의 지적 자산의 보유고를 넓히고 특허권 등을 취득하는 것이다.

둘째는 ‘증진 전략’이다. 예를 들면 종업원의 효율성과 생산성을 항샹시키기 위해 실적관리 시스템을 이용함으로써 자산을 늘리는 전략이다.

셋째는 ‘연결전략’으로 고객이 납품업체에 바로 주문을 하게 하여 고객자산과 납품업체 자산을 연결하는 방법이다.

넷째는 ‘전환전략’으로 고객을 판매원으로 이용하거나, 놀고있는 공장을 형태를 바꾸어 다른 용도로 이용하는 것이 그 예이다.

다섯째는 ‘차단전략’으로 다른 기업이 자신을 상대로 경쟁력 있는 경쟁 자산 포트폴리오를 형성하지 못하도록 하는 것이다.

예로서 델 컴퓨터는 온라인에 의한 직접 주문 방식을 선택하여 재고를 최소화하고, 이로써 인하된 원가로 공급가격을 인하하여 경쟁업체가 델 컴퓨터의 인하된 공급가격을 따라 오지 못하게 저지할 수 있었다.

11. 두 번째 도전, 불확실한 환경에서의 리스크 정복

변화의 속도가 빨라지고 네트워크 화된 세계 경제가 전례 없는 규모의 기회를 창조함에 따라 새로운 리스크가 발생하고 있다. 보이지 않는 경쟁업체들이 주요 비즈니스에 도전해오고 있다. 리스크를 줄이기 위해 적용해 왔던 ‘실행해 봄으로써 판명된’ ‘찾아내어 교정하는’ 통제방식은 허물어지고 있다.

리스크를 정복한다는 것은, 믿을 수 있는 관련 정보의 지원을 받아 효과적이고도 효율적인 비즈니스 과정을 통해 수익모델의 효력을 발휘하도록 만든다는 것이다.

시장은 기업이 예상하는 미래의 현금 흐름이 오늘날 얼마만한 가치가 있느냐를 근거로 기업의 지분을 평가한다. 그러나 미래의 현금흐름은 불확실하다. 미래의 현금흐름이 불확실할수록 할인율은 더욱 높아지고 현재가치는 더욱 떨어진다. 기업이 직면하는 리스크는 ‘환경 리스크’, ‘비즈니스 과정 리스크’, ‘의사결정을 위한 정보 리스크’가 있다.

1) 환경 리스크

경쟁업체의 능력변화, 규제의 완화, 금융 시장의 유동성, 인구․문화적 변화 등이다. 환경 리스크의 특징은 통제권밖에 있다는 점이다. 투자 금융 서비스에서 선두 자리를 지켜온 메릴 린치가 웹사이트에 바탕을 둔 직접적인 고객서비스를 제공하는 슈왑에 밀려 일시적으로 낙오자가 될 줄은 아무도 예측 못한 경우이다.

2) 비즈니스 과정 리스크

수익모델 실행에 영향을 주는 불확실성으로 포트폴리오에 있는 모든 자산의 취득, 개발, 관리, 처분의 모든 면에 걸쳐 적용된다.

20년 전 질레트 간부들은 1회용 면도기가 그들의 시장 점유율을 잠식해 들어오자 당황하기 시작했다. 일회용 면도기 시장은 가격경쟁에 바탕을 두고있었다. 질레트 경영진은 자신들이 방향을 잘못 설정했음을 깨닫고 질레트라는 이름이 고객으로부터 일류 품질로 연상되던, 고객의 충성도가 높았던 시기로 돌아가고 싶었다.

1989년 신임 회장 알프레드 지엔은 1회용 면도기의 판촉을 중단하고 동시에 “남성이 가질 수 있는 최고의 것”이라는 슬로건과 함께 고품질의 새로운 상품을 선전했다. 이 회사는 고객에게 면도기의 가격이 아니라 품질에 비중을 둔다는 메시지로 전환하기 위해 브랜드 관리와 마케팅 노력을 총동원했다.

3) 의사 결정을 위한 정보 리스크

의사결정을 지원하는 정보의 타당성과 신뢰성에 대한 불확실성을 의미한다. 1997년 체이스 맨하튼 은행은 라틴 아메리카에서 엄청난 손실을 입고 리스크를 보다 효과적으로 평가하고, 모니터하고, 관리하기 위한 전면적인 노력을 기울이기로 했다.

체이스는 자신의 대출 및 자금거래의 포트폴리오의 요소들이 재난에 어떻게 대응하고 리스크를 어떻게 추정하는지 알아보기 위해 이른바 '스트레스 테스트 (stress test)'를 고안했다. 체이스는 현재 수 십만 건의 자금 거래 상황에 매달 최고 10개까지의 가상 시나리오를 적용한다.

이러한 대비책에 대한 보상으로 1998년 여름 러시아의 통화가 붕괴되고 투자자들이 갑자기 주식에서 채권으로 이동할 때 이 은행은 다른 경쟁업체들보다 타격을 잘 견뎌낼 수 있었다. 오늘날 체이스는 어떤 고객이 특정금융 상품에 가입할 것인지, 경쟁업체로 이탈할 것인지를 예측할 수 있으며 고객 이탈 방지를 위해 필요한 가격점까지 제안할 수 있게 되어 그들의 자산이 언제 가치를 상실하고 있는지 고객별로 결정하는 방법을 찾아냈다.

리스크를 정복하기 위해서는 자산 투자가 어떻게 기회와 리스크를 주는지 알 필요가 있다. 많은 경영자가 유형 자산 관점에서만 리스크를 생각하나 무형의 가치 원천이 가장 큰 리스크의 원천이 되기도 한다. 기업운영을 위해 비즈니스 과정이 필요하듯, 리스크 관리도 체계적인 방법을 필요로 한다.

리스크 관리는 역사적으로 금융 자본과 고정 자산을 대상으로 실시되었다. 그러나 지금은 가치의 새로운 원천이 새로운 리스크를 만들어 내고, 때로는 기업이 소유하거나 통제하지도 않고 가치를 창조하는 것으로 평가되지도 않는 자산이 리스크를 만들어낸다는 사실은 비즈니스 현실이 변함에 따라 리스크 관리 능력을 계속 개선해야 한다는 것을 의미한다.

12. 세 번째 도전, 자산 포트폴리오의 비즈니스 관리

기업은 자산 포트폴리오에서 개별 자산을 취득하고, 분배하고, 재생하고, 그리고 처분한다. 기업은 이런 포트폴리오 결정과 그것을 실행하는 데 이용되는 비즈니스 과정에 바탕을 두고 시장에서 경쟁한다.

자산의 생명 주기는 경제적 생명에 달려 있다. 그 결과 기업의 가치를 창조하기 위해서는 어떤 자산을 언제 어떻게 취득하고, 관리하고, 재생, 처분하는지를 알아야 한다. 우리는 자산의 가치에 대한 시장의 신호에 주의를 기울이고 있다가 그에 따라 포트폴리오를 정렬시켜야 한다.

표면적으로 세계 최대의 항공 운송회사인 페덱스의 가장 중요한 자산은 항공기 600대와 차량 4만 대로 구성된 배달 시스템으로 보인다. 그러나 페덱스는 자신들의 미래가 화물 추적 시스템에 있다는 것을 알고 화물 추적 시스템을 온라인 화하여 물류비용을 93년에서 96년 사이에 총 매출액의 3퍼센트에서 1.9퍼센트로 줄인 데 이어 고객 10만 명에게 컴퓨터 터미널을 설치해 주었다.

13. 네 번째 도전, 정보를 통한 자산의 평가 및 보고

신 경제에서 가치 창조를 위해서는 정보를 이용하여 기업이 가진 모든 자산을 평가하고 보고해야 한다. 기존의 정보 시스템은 기업의 모든 자산을 반영하지 못하고 일부 주요 자산에 대해서만 제한적인 정보를 가지고 정기적으로 보고한다. 우리가 예언하는 미래의 평가 및 보고 관행은 간단해 보이나 혁신적이다.

1) 무엇을 평가할 것인가?

답은 기업의 모든 자산 가치이다. 기업은 그들이 평가한 것만 효과적으로 관리할 수 있다. 미국의 기업들은 퇴직자들에게 의료 혜택을 제공하는 오랜 전통에도 불구하고 기업들은 이를 채무로 평가하고 보고하지 않았다. 1991년 미국의 FASB (미 회계 기준 위원회)가 의료 혜택을 채무로 인정해야 한다고 규정하므로 그들은 종업원에게 한 약속의 진정한 가치를 깨닫게 되었다. 기업은 모든 자산과 비용을 항상 제대로 평가하고 관리할 수 있어야 한다.

2) 어디서 정보가 나올 것인가?

답은 기업의 내외부 데이터이다. 기업의 내부 데이터에만 초점을 맞추어서는 필요를 충족시킬 수 없다. 피터 드럭커는 “지금까지 우리가 가지고 있는 모든 데이터는 내부에 초점을 맞추었다. 그러나 기업 내부에는 비용만 있을 뿐이다. 결과는 외부에 있다는 사실을 인지해야 한다.” 오늘날의 많은 기업은 내부 데이터를 통합할 수 있게 해준다. 또한 적절한 기술과 정보 포털의 급속한 부상으로 차세대 기업 시스템을 창조할 응용 프로그램은 실시간 시장에 대해 벤치 마크할 수 있는 외부 데이터에 접근할 수 있게 해줄 것이다.

3) 어떻게 자산을 평가하고 보고할 것인가?

‘공정가치’ 기준은 자산을 현재 시장에서의 가치와 곧바로 연결해 준다. 이것은 금융자본과 유형자산을 주로 역사적 원가로 설명하는 현재의 평가 시스템과는 대조가 된다. 공정가치를 구할 수 없을 경우에는 무형 자산의 실적을 평가하는 혁신적인 방법을 찾아야 한다. 예를 들어 인터넷과 미디어 평가에 있어서 선구자임을 자처하는 미디어 메트릭스(Media Matrix)는 웹사이트를 찾는 고객 수, 고객 만족 지표와 같은 요소들로 고객 자산을 추적한다.

4) 어디로 정보가 전달될 것인가

답은 기업의 데스크탑이나 필요한 곳 어디든지이다. 신 경제는 이미 과거에는 상상할 수 없었던 도구를 이용해, 정보를 통합할 수 있고 사람들이 필요로 하는 곳이면 어디든지 정보를 전달할 수 있다는 것을 보여주었다. 앞으로 몇 년 안에 기업은 모든 이들의 데스크 탑이나 기타 장소로 실시간 시장 데이터를 보내줄 수 있는 기업 정보 포털 시스템이 구체화되어 사용자들에게 비즈니스 결정을 내리는 데 필요한 맞춤식 정보를 제공하게 될 것이다.

5) 누구에게, 언제 정보를 제공 할 수 있을 것인가?

미래에는 기업에 관한 정보가 필요로 하는 사람 누구에게나 지속적으로 전달 될 것이다. 이것은 오늘날의 지배적 관행인 정기적 보고와 크게 대조된다.

6) 어떤 방법으로 정보의 가치를 창조할 것인가?

20세기가 마감될 무렵, GM과 포드 자동차는 모든 기업이 가치를 창조할 수 있는 잠재력을 지닌 정보 기업이라는 사실을 입증했다. 이 거대 자동차 메이커들은 각각 e-비즈니스 인터넷 사이트를 개설할 계획임을 발표했다. GM의 경우 3만이 넘는 납품업체와 870억 달러의 비용을 지출하고 있으며 수년 내에 e-비즈니스 규모는 적어도 1조 달러를 초과할 것으로 예상하고 있다.

가치 창조 코드를 해독하라 중에서

리처드 E.S. 불턴 외 지음/이 순주 옮김

1. 기업의 경제적 DNA는 자산이다

1993년 1월에 AOL(아메리칸 온라인)이 상장을 했을 때 1천 달러를 투자했다면, 투자액은 1999년 말에 약 33만 2천 달러로 늘어났을 것이다.

반면에 똑같은 시기에 같은 금액을 복합 미디어 그룹인 타임워너(당시 AOL에 비해 총 매출은 500배 더 많고 순 이익은 24배 많았던)에 투자했다면 1999년 말 투자액은 약 4,900 달러 수준이 되었을 것이다.

이것은 새천년이 시작되고 열흘 만에 AOL과 타임워너가 합병 의사를 발표했을 때, AOL이 새로운 거대 기업의 지배적 파트너가 될 운명이라는 것을 의미했다.

만약 우리가 1993년 당시 AOL을 구성하는 모든 자산(대차대조표상의 자산 뿐 아니라 무형자산까지)의 가치를 파악하고, 온 라인 산업을 정의하고 수익모델을 창안했던 스티븐 M, 케이스라는 무형자산에 대해 알았으면 처음부터 AOL에 투자했을지 모른다.

「뉴욕 타임즈」는 AOL과 타임워너의 합병 소식을 듣고 “케이스는 컴퓨터 스크린을 통해 채팅하는 것이 전화나 텔레비전 못지 않게 중요한 통신 수단이 될 것이라는 자신의 비전을 실현하기 위해 몰이해와 조롱 속에서 15년 동안 노력했다.”고 평가했다.

1982년에 100달러를 부동산에 투자했다면, 2000년 초에 투자액은 375달러가 조금 넘는 돈이 되었을 것이다. 똑같은 금액을 다우존스 주식시장에 투자했다면 투자액은 그보다 3배 더 많은 돈(1,280달러)이 되었을 것이고, 소프트웨어 주식에 투자했으면 거의 85배(31,706 달러)에 가까운 수익을 얻었을 것이다.

장부가치와 시장가치는 산출 방법이 전혀 다름에도 불구하고 미국에서 두 가격은 오랫동안 비슷하게 유지되어 왔으나, 1980년대 들어 격차가 벌어지기 시작하여, 1998년 미국의 상장기업의 장부가치는 평균적으로 시장가치의 28퍼센트가 되었다. AOL의 경우 1999년 3분기 말 현재 장부가치는 전체 시장가치의 3.3퍼센트에 불과하여 97퍼센트의 가치가 대차대조표에 나타나지 않았다.

기업이 가치를 창조하기 위해 점차 새로운 자산을 이용하고 있다는 것은 이제 기정 사실이 되었다. 실물 자산을 무형 자산이 급속도로 대신하고 있다. 그러나 우리의 평가 및 보고 시스템은 완전히 정체되어 있다.

2. 가치를 창조하는 자산, 가치를 소멸시키는 자산

19세기 독일이 낳은 위대한 문호 괴테는 복식 부기를 ‘인간 정신의 가장 아름다운 발견물 가운데 하나’라고 묘사했다. 그것은 복식 부기가 하나의 근본적인 진리, 즉 모든 경제적인 사건은 상반되는 면을 동시에 가지고 있다는 것에 입각해 있기 때문이다.

그러나 500년 된 회계 시스템은 새로운 세계 경제와 가치가 창조되고 실현되는 새로운 방식에 보조를 맞추지 못한다. 우리는 신경제의 자산을 제대로 규명하고 분류하기 위해서 ‘가치역학 프레임 워크’를 만들었다.

그것은 경영자들이 신경제에서 성공하기 위해 꼭 필요한 유,무형의 모든 자산을 규명하고 이용할 수 있게 해 준다. 또한 그들의 조직 안에서 아직 개발되지 않고 기록되지 않은 가치를 더 많이 찾아낼 수 있도록 도와준다.

가치 역학 프레임워크는 대차대조표 자산이라는 전통적인 범주의 실물자산과 금융자산을 포함하는 외에 종업원 및 납품업체 자산(종업원, 납품업체, 파트너), 고객자산(고객, 유통경로, 계열사), 조직자산(리더십, 전략, 구조, 문화, 브랜드, 혁신, 지식, 시스템, 비즈니스 과정, 지적 재산)의 3개의 새로운 범주를 더 한 것이다.

3. 성공을 만드는 자산의 결합, 수익모델의 분석

기업은 자원을 어떤 방식으로 분배하겠다는 포트폴리오 결정에 따라 유,무형 자산에 투자한다. 위대한 기업가들은 자산을 결합하는 새로운 방식을 찾아내고 독특한 힘을 지닌 수익 모델을 창조해 냈다.

1977년1월 소매업자로 성공하여 프랑스 남부에서 1년간의 안식년을 즐기던 조지 오르반은 컴퓨터 하드웨어와 소프트웨어 판매회사인 에그헤드(Egg Head)의 CEO가 되었다. 그 무렵 에그헤드는 매장 77개에 종업원 수 1,000명으로 규모가 축소되었으나 적자를 지속하고 있었다.

1998년 그는 에그헤드 매장을 전부 없애고, 종업원5명 중 4명을 해고하고 에그헤드의 모든 달걀을 인터넷이라는 한 바구니에 담았다. 그는 기업의 이름도 에그헤드 닷컴(Egghead.com)으로 바꾸었다. 그는 실물자산(매장)에 대한 투자를 대폭 축소하고, 거기에서 나온 자원을 온라인과 관련된 지식이라는 일련의 자산에 투자했다. 그 결과 에그헤드의 시장가치는 1998년 초의 1억5천만 달러에서 2000년 1월에는 5억 달러로 성장했다.

델 컴퓨터는 경쟁력을 극대화하기 위해 전화를 이용한 고객과의 직거래 판매와 서비스 전략을 사용했다. 그들은 중간 상인과 비용이 많이 드는 재고를 없애고 거기서 절약된 돈을 고객의 몫으로 돌렸다.

그것은 주력제품의 가격이 매년 평균 30퍼센트 이상 떨어지는 컴퓨터 업계에서 매우 중요한 조치였다. 가치 역학의 관점에서 이 회사는 납품업체 자산에 중요한 투자를 하고, 그것을 인터넷과 그들의 조직 노하우, 시스템을 이용하여 고객 자산과 연결함으로써 새로운 수익모델을 창조했다.

[성공 기업의 사례 연구]

4. 누가 실물 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

월 마트(Wal-Mart Stores, Inc)는 매년 미국 전체 소매점 매출의 20퍼센트를 차지하고 3,600개 이상의 매장을 가지고 있으며 끊임없이 매장을 늘려가고 있다. 이 체인의 경영자들은 원가를 절감하고 자산을 최대한 활용하는 것에 대해 항상 새로운 방법을 강구한다.

월 마트는 매장 자산의 활용을 극대화하기 위해 매장 안에 스낵 바를 설치 운영하고 있으며 1992년 스낵바는 4,700만 불의 이익을 안겨주었다. 그러나 이 회사는 자산의 활용도를 조금 더 높이기 위해 1993년1월부터 스낵바 대신 맥도널드 매장을 개장해 온 이래 오늘날 약 800여 개의 월 마트 매장이 맥도널드 매장을 가지게 되었다.

사우스웨스트 항공(Southwest Airline Co.)은 텍사스 댈러스에 기반을 두고 300대의 항공기로 29개 주 55개 도시에 운항을 하는 항공사이다. 이 회사는 항공기 보유 기종을 보잉 737기로 제한함으로써 운영비를 간소화하고 원가를 절감한다.

실물자산에 대한 이 회사의 접근법은 종업원 및 납품업체의 자산을 최대한 활용할 수 있게 해준다. 그렇게 할 수 있는 방법은 부품의 재고를 단순화시켜 재고를 최소로 유지할 수 있으며, 기종의 통일로 빠르고 효과적인 항공기 정비가 가능하므로 항공기 운행시간을 더 연장할 수 있다.

실제로 타 항공사의 일 평균 운행시간 7시간14분에 비해 이 회사의 일 평균 운행 시간은 11시간 7분이다. 조정사, 정비사 등 종업원들의 교육 연수기간이 짧아지고 종업원간 상호 교체가 원활하여 많은 비용을 절감할 수 있다. 다른 항공사가 좌석 마일당 9.5센트를 사용하고 4퍼센트 이익을 내는 데 비해, 이 항공사는 좌석 마일당 7.5센트를 사용하고 6퍼센트가 넘는 이익을 낸다.

5. 누가 금융 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

빌 게이츠는 2000년 1월 마이크로소프트의 CEO 자리에서 물러나면서 자신은 앞으로도 계속 마이크로소프트에 힘이 되기 위해 첨단기술 부문의 리드 헌터로 남아 있을 것이라고 선언했다.

이 말은 그가 앞으로 마이크로소프트를 새로운 시장으로 이동시킬 수 있는 기업체를 물색해서 매입하는 데 몰두할 것을 의미한다. 마이크로소프트는 약 190억 달러의 현금을 보유하고 있으며, 현금의 가장 중요한 이점은 다른 종류의 자산으로 쉽게 전환할 수 있다는 것이다.

1996년 루슨트 테크놀로지스와 함께 AT&T에서 분리, 독립한 벨 연구소는 커뮤니케이션 네트워크를 비롯한 다양한 제품의 사내 연구를 도맡아 수행하고 있다. 그러나 1997년과 98년에 벨 연구소는 루슨트 테크놀로지 운영 예산의 11퍼센트를 사용했다.

루슨트는 연구비를 절감하는 한편 혁신을 증진시킬 방안 강구를 위해 벨 연구소가 자체적으로 직접 연구하려면 더 많은 비용이 들지 모르는 최신기술( 데이터 네트워킹, 반도체, 통신 소프트웨어 등)을 연구하는 중소기업들에 투자했다. 이로써 동사는 최신 기술에 더욱 용이하게 접근할 수 있으며 기업의 가치도 올라갈 것으로 예상되고 있다.

6. 누가 종업원 및 납품업체 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

종업원 및 납품업체 자산에는 조직의 인원과 인바운드 납품 체인, 파트너가 포함된다. 이들은 각각 제품과 서비스를 만들어내는 데 중요한 요소를 제공하거나 만들어 낸다.

누가 종업원 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

1991년 윌리엄 C .스티르 2세가 화이자의 CEO가 되었을 때 그는 그 회사에 마케팅 부 평사원으로 시작하여 32년째 근무 중이었다. 그는 강한 추진력을 지닌 대규모 판매의 중요성을 잘 알고 있으며 의사들이 직접 새로운 약을 접촉해 보고 정보를 얻지 못하면 그 약을 주문하지 않을 것이라고 역설했다.

그러나 전문가들은 대규모 판매력은 더 이상 필요 없고, 제약회사들은 의약품 판매를 전문 의약품 판매업체에 맡겨야 한다고 주장했다. 하지만 새로운 CEO는 강력한 영업력을 자랑하는 판매조직을 더욱 보강하고 우수한 인재를 판매원으로 고용해서 교육시켰다. 1999년3분기 말 기준으로 화이자의 순이익은 29억 달러로 성장했고 주가는 55배 상승했다.

누가 납품업체로 가치를 창조하고 있는가?

미국에서 세 번째 큰 자동차 회사이나 위기를 맞았던 크라이슬러 자동차는 납품업체와 관계 변화를 도모하기로 결심했다. 그들은 주요 부품을 아웃소싱하기 시작하였으며 납품업체와 장기계약을 체결하고 납품업체를 원가 절감 회의와 기술개발 회의에 참석시켰고, 그곳에서 생긴 금전적 이익을 납품업체들과 공유했다.

 이로서 클라이슬러는 금융 자산(자금력)을 이용해 납품업체의 충성심을 자극하고 납품업체 자산에 활력을 불어넣어 전체 자산 포트폴리오를 극대화하는 데 성공했다.

7. 누가 고객 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

고객자산에는 제품이나 서비스의 최종 사용자인 고객뿐만 아니라 유통 경로와 계열사도 포함된다. 이들은 제품이나 서비스가 제공업체에서 최종 소비자까지 가는 연쇄 과정에서 필수적인 연결고리 역할을 한다.

찰스 슈왑은 1971년 투자자들에게 풀서비스 브로커들이 요구하는 것보다 훨씬 적은 비용으로 원하는 주식을 매매할 수 있는 기회를 제공하는 일을 시작했다. 이들은 점차 늘어나는 고객에 대한 서비스를 담당하는 직원을 보충하는 대신 고객을 설득하여 온 라인을 이용하여 종목시세 문의 등 간단한 업무를 처리하도록 장려하고 심지어 고객들에게 인터넷 사용법을 교육하기도 했다.

슈왑은 640만이 넘는 고객을 자랑하며 계좌에는 7,000억 달러가 넘는 자산이 들어있다. 슈왑은 고객 자산을 이용하여 가치를 창조하는 대표적인 기업이 되었다.

유통경로는 납품업체에서 최종 사용자인 고객에 이르기까지 제품이나 서비스를 이동시키는 데 중요한 역할을 한다. 인터넷은 특히 매우 우수한 유통 경로의 하나이다. 듀라셀이 업계 최고의 자리를 차지할 수 있었던 것은 유통 경로 자산을 잘 활용했기 때문이다.

이 회사의 유통 경로 자산은 다른 기업이 만든 상품과 서비스이다. 듀라셀은 이런 판매를 지원하기 위해 새로운 제품을 개발함으로써 시장 점유율을 높여가고 있다. 예를 들어, 듀라셀이 새로 개발한 울트라 알카리성 건전지는 첨단 기술 장비의 수명을 증가시킨다. 이 건전지는 미국 시장에서 점유율 50퍼센트를 차지했다.

8. 누가 조직 자산으로 가치를 창조하고 있는가?

조직 자산에는 리더십, 구조, 비즈니스 과정, 시스템, 문화와 가치관, 브랜드, 독점 지식이 포함된다. 수십 년 동안 개발하고 보존해 온 것이라 하더라도 더 이상 회사를 결속시키는 끈의 역할을 하지 못할 수도 있다. 그럴 경우 과감하게 기존의 방식을 버리고 새로운 방식에 투자해야 한다.

리더십은 가치창조 과정을 고취시키고, 구성하며, 지도하고, 관리할 수 있는 능력으로 정의된다. 루이스 V. 거스트너 2세는 1993년 적자를 기록하고 있던 IBM의 구조 조정을 위해 이 회사 출신이 아닌 최초의 CEO로 영입되었다.

 그는 ‘경쟁력 없는 원가구조’, 비효율성, 경쟁력 없는 상품‘등을 IBM의 심각한 문제로 지적하고 고객과 경쟁업체 모두를 지닌 시장에 대한 집념으로 방향을 전환해야 한다고 주장했다. 그의 방향 전환은 엄청난 효과를 가져왔다. 취임 당해 년도 81억 달러의 순 손실에서 6년 뒤인 1999년 3분기 말 순이익 80억 달러를 기록했다.

화이자는 제약업계에서 신제품을 가장 많이 보유하고 있는 회사의 하나이다. 제약업체가 하나의 의약품을 개발해서 임상실험 단계에 이르기까지 평균 190인 년(person -year)이 걸리고, 제약업계 전체적으로 심사를 받은 의약품 700만개 가운데 겨우 1개만 약국 선반에 진열될 수 있다고 한다.

그러나 화이자에는 신약 개발 과정이 업체평균의 3분의1도 되지 않는다. 수십 개의 의약품이 실험과정에 있는 가운데, 가망성이 없는 의약품은 될 수 있는 대로 일찍 포기하는 것이 화이자의 중대한 과제이다. 화이자는 이런 문제에 대한 해결책을 강구함으로써 의약품 실험 과정을 극대화하고 가치 창조의 길을 열었다.

[비즈니스 게놈의 설계]

9. 자산 결합의 가치 역학, 그리고 신경제의 도전

과거에 기업은 변화를 점증적인 것으로 보고 “어떻게 하면 우리가 하고 있는 지금의 방식을 개선할 수 있을까?” 하고 물었다. 예를 들어 리엔지니어링 이론이 도입한 비즈니스과정 검토는 ‘어떻게’ 개선할 지에는 도움이 되었지만, ‘무엇을’ 할지 결정하는 데는 도움이 되지 못했다.

이것이 바로 신 경제에서 기업이 직면하는 도전이다. 근본적인 경제 변화의 시기에 기업은 ‘무엇을’ 해야 할 지를 알아야 한다. 새로운 수익모델이 없으면 기업은 성공할 수 없다. 문제는 조직의 기본적인 요소와 이들 요소간의 적절한 관계, 그리고 가치를 창조하고 소멸시키는 조직과 시장과의 관계 등에 대한 그릇된 인식 때문에 경영이 너무도 자주 피해를 입는다는 것이다. 이제 문제점을 하나씩 검토해 보자.

첫째, 기업에 대한 불충분한 이해

기업이 자산의 필수적인 요소와, 비즈니스 과정 및 성공을 위한 평가 시스템으로 이루어진다는 것을 제대로 이해하는 경영자들은 별로 없다. 자산이 어떻게 비즈니스 과정과 연관되고, 비즈니스 과정이 어떻게 성과와 연결되며, 평가가 어떻게 시장 결과와 관계되는지 이해하는 것은 매우 중요하다. 그렇지 않으면 기업은 서로 관계가 없는 자산과 비즈니스 과정의 집합체밖에 될 수 없다. 그렇게 되면 기업은 자신의 근본적인 구성요소, 즉 기업의 경제적 DNA를 망각할 수 있다.

둘째, 전략에 대한 불충분한 이해

비즈니스 리더들은 주로 제품과 시장 전략에만 신경을 쓰느라고 다른 자산을 고려하는 관점은 무시해 왔다. 경제적, 사회적 환경의 변화는 유, 무형의 다른 자산의 내재적 비즈니스 가치를 근본적으로 바꾸어놓았다.

셋째, 시장에 대한 불충분한 이해

기업은 흔히 시장 환경과 연결되어 있지 않고, 연결되어 있더라도 느슨하게 연결되어 있다. 심지어 첨단의 기업 자원기획 소프트웨어조차도 관련 시장 데이터나 업계의 최고 관행을 통합하지 못한다.

넷째, 가치에 대한 불충분한 이해

기업은 무엇이 가치를 창조하고 무엇이 가치를 소멸시키는지 포괄적으로 이해하지 못하고 있다. 경영진 역시 일반적으로 내외적 가치의 원천을 규명하지 못하고 그 결과 리더십이 어떻게 시장 보상을 받을 수 있는지에 대해서도 제대로 이해하지 못한다.

기업이 어떻게 이 네 개의 ‘단절’ 문제를 해결할 수 있을까? 모든 조직이 가치를 창조하기 위해서는 자산의 결합을 연결하는 수익모델을 창조해야 한다. 가치역학을 이용하면, 자산의 관점에서 시장에서 일어나는 사건을 보는 것만으로도 전략 개발에 대한 통찰력을 얻을 수 있다.

 예를 들면 AOL이 타임워너와 합병을 제의한 것은 보다 광범위한 컨텐츠 제공을 비롯해 일련의 새로운 자산을 연결함으로써 더 많은 고객을 확보하기 위해서이며, 오늘날 기업이 아웃소싱을 하는 이유는 핵심자산의 개발에만 주력하기 위해서이다. 기업이 종업원에게 스톡옵션을 제공하는 것은 두뇌 쟁탈전이 치열한 세계에서 종업원의 자산과 지식 자산을 획득하고 보유하기 위해서이다.

21세기 조직은 가치창조를 위해 다음 4가지 도전을 받아들이기 위해 통합된 논리적 접근법을 필요로 한다.

전략: 가치 창조를 위한 수익모델 설계

리스크: 불확실한 환경에서의 리스크 정복

비즈니스과정: 자산 포트폴리오로서 비즈니스 관리

정보: 정보를 이용한 자산 평가 보고

이들 4가지 도전은 각각 별도로 존재하는 것이 아니고 상호 작용 하에 모두 한꺼번에

작용한다.

10. 첫 번째 도전, 수익모델의 재창조

전략은 자산 중심적이며 가치 중심적이어야 한다. 이런 견해는 제품 및 시장, 비즈니스 과정의 효율성이나 매출성장에 대한 이익 등을 중심으로 하는 전통적인 전략관과는 구별된다. 수익모델 설계는, 어떤 자산에 투자해야 하고 어떤 자산은 무시할 지에 대한 투자 우선 순위를 결정해 준다.

여러분은 어떤 자산을 이용하고 있는가?

여러분의 조직에서 가치의 가장 중요한 원천이 무엇인지 가치 역학 프레임워크에 정의되어 있는 25개 자산을 조사하여 기업의 자산이 어디에 실재하고 있으며, 어떻게 관리되며, 자산이 기업 가치에 어떻게 기여하고 있는지를 파악해야한다.

고객자산이 기여하는 가치는 총 매출과 고객에 의한 수익성 평가로 알 수 있다. 종업원을 교육시키고 납품체인을 관리하는 것과 같은 행위를 검토함으로써, 이들의 가치를 파악할 수 있다. 조직자산, 예를 들어 문화와 가치관을 유지 관리하는 데 사용한 비용은 파악이 쉽지 않다. 그러나 평가가 어려운 무형자산에 대해서도 경영진은 그들이 기여하는 가치를 알 필요가 있다.

어떤 자산 포트폴리오 전략을 전개해야 하는가?

성공을 위한 수익 모델을 수행하도록 자산의 가치를 창조하거나 높이기 위해 기업들이 사용할 수 있는 자산 포트폴리오 전략은 수없이 많다.

이곳에서는 5개의 기본전략 만을 기술해 본다.

첫째 가치의 새로운 원천을 개발하거나 창조함으로써 자산을 만드는 ‘형성 전략’이다. 새로운 연구개발 과정을 구축하기 위해 기업의 지적 자산의 보유고를 넓히고 특허권 등을 취득하는 것이다.

둘째는 ‘증진 전략’이다. 예를 들면 종업원의 효율성과 생산성을 항샹시키기 위해 실적관리 시스템을 이용함으로써 자산을 늘리는 전략이다.

셋째는 ‘연결전략’으로 고객이 납품업체에 바로 주문을 하게 하여 고객자산과 납품업체 자산을 연결하는 방법이다.

넷째는 ‘전환전략’으로 고객을 판매원으로 이용하거나, 놀고있는 공장을 형태를 바꾸어 다른 용도로 이용하는 것이 그 예이다.

다섯째는 ‘차단전략’으로 다른 기업이 자신을 상대로 경쟁력 있는 경쟁 자산 포트폴리오를 형성하지 못하도록 하는 것이다.

예로서 델 컴퓨터는 온라인에 의한 직접 주문 방식을 선택하여 재고를 최소화하고, 이로써 인하된 원가로 공급가격을 인하하여 경쟁업체가 델 컴퓨터의 인하된 공급가격을 따라 오지 못하게 저지할 수 있었다.

11. 두 번째 도전, 불확실한 환경에서의 리스크 정복

변화의 속도가 빨라지고 네트워크 화된 세계 경제가 전례 없는 규모의 기회를 창조함에 따라 새로운 리스크가 발생하고 있다. 보이지 않는 경쟁업체들이 주요 비즈니스에 도전해오고 있다. 리스크를 줄이기 위해 적용해 왔던 ‘실행해 봄으로써 판명된’ ‘찾아내어 교정하는’ 통제방식은 허물어지고 있다.

리스크를 정복한다는 것은, 믿을 수 있는 관련 정보의 지원을 받아 효과적이고도 효율적인 비즈니스 과정을 통해 수익모델의 효력을 발휘하도록 만든다는 것이다.

시장은 기업이 예상하는 미래의 현금 흐름이 오늘날 얼마만한 가치가 있느냐를 근거로 기업의 지분을 평가한다. 그러나 미래의 현금흐름은 불확실하다. 미래의 현금흐름이 불확실할수록 할인율은 더욱 높아지고 현재가치는 더욱 떨어진다. 기업이 직면하는 리스크는 ‘환경 리스크’, ‘비즈니스 과정 리스크’, ‘의사결정을 위한 정보 리스크’가 있다.

1) 환경 리스크

경쟁업체의 능력변화, 규제의 완화, 금융 시장의 유동성, 인구․문화적 변화 등이다. 환경 리스크의 특징은 통제권밖에 있다는 점이다. 투자 금융 서비스에서 선두 자리를 지켜온 메릴 린치가 웹사이트에 바탕을 둔 직접적인 고객서비스를 제공하는 슈왑에 밀려 일시적으로 낙오자가 될 줄은 아무도 예측 못한 경우이다.

2) 비즈니스 과정 리스크

수익모델 실행에 영향을 주는 불확실성으로 포트폴리오에 있는 모든 자산의 취득, 개발, 관리, 처분의 모든 면에 걸쳐 적용된다.

20년 전 질레트 간부들은 1회용 면도기가 그들의 시장 점유율을 잠식해 들어오자 당황하기 시작했다. 일회용 면도기 시장은 가격경쟁에 바탕을 두고있었다. 질레트 경영진은 자신들이 방향을 잘못 설정했음을 깨닫고 질레트라는 이름이 고객으로부터 일류 품질로 연상되던, 고객의 충성도가 높았던 시기로 돌아가고 싶었다.

1989년 신임 회장 알프레드 지엔은 1회용 면도기의 판촉을 중단하고 동시에 “남성이 가질 수 있는 최고의 것”이라는 슬로건과 함께 고품질의 새로운 상품을 선전했다. 이 회사는 고객에게 면도기의 가격이 아니라 품질에 비중을 둔다는 메시지로 전환하기 위해 브랜드 관리와 마케팅 노력을 총동원했다.

3) 의사 결정을 위한 정보 리스크

의사결정을 지원하는 정보의 타당성과 신뢰성에 대한 불확실성을 의미한다. 1997년 체이스 맨하튼 은행은 라틴 아메리카에서 엄청난 손실을 입고 리스크를 보다 효과적으로 평가하고, 모니터하고, 관리하기 위한 전면적인 노력을 기울이기로 했다.

체이스는 자신의 대출 및 자금거래의 포트폴리오의 요소들이 재난에 어떻게 대응하고 리스크를 어떻게 추정하는지 알아보기 위해 이른바 '스트레스 테스트 (stress test)'를 고안했다. 체이스는 현재 수 십만 건의 자금 거래 상황에 매달 최고 10개까지의 가상 시나리오를 적용한다.

이러한 대비책에 대한 보상으로 1998년 여름 러시아의 통화가 붕괴되고 투자자들이 갑자기 주식에서 채권으로 이동할 때 이 은행은 다른 경쟁업체들보다 타격을 잘 견뎌낼 수 있었다. 오늘날 체이스는 어떤 고객이 특정금융 상품에 가입할 것인지, 경쟁업체로 이탈할 것인지를 예측할 수 있으며 고객 이탈 방지를 위해 필요한 가격점까지 제안할 수 있게 되어 그들의 자산이 언제 가치를 상실하고 있는지 고객별로 결정하는 방법을 찾아냈다.

리스크를 정복하기 위해서는 자산 투자가 어떻게 기회와 리스크를 주는지 알 필요가 있다. 많은 경영자가 유형 자산 관점에서만 리스크를 생각하나 무형의 가치 원천이 가장 큰 리스크의 원천이 되기도 한다. 기업운영을 위해 비즈니스 과정이 필요하듯, 리스크 관리도 체계적인 방법을 필요로 한다.

리스크 관리는 역사적으로 금융 자본과 고정 자산을 대상으로 실시되었다. 그러나 지금은 가치의 새로운 원천이 새로운 리스크를 만들어 내고, 때로는 기업이 소유하거나 통제하지도 않고 가치를 창조하는 것으로 평가되지도 않는 자산이 리스크를 만들어낸다는 사실은 비즈니스 현실이 변함에 따라 리스크 관리 능력을 계속 개선해야 한다는 것을 의미한다.

12. 세 번째 도전, 자산 포트폴리오의 비즈니스 관리

기업은 자산 포트폴리오에서 개별 자산을 취득하고, 분배하고, 재생하고, 그리고 처분한다. 기업은 이런 포트폴리오 결정과 그것을 실행하는 데 이용되는 비즈니스 과정에 바탕을 두고 시장에서 경쟁한다.

자산의 생명 주기는 경제적 생명에 달려 있다. 그 결과 기업의 가치를 창조하기 위해서는 어떤 자산을 언제 어떻게 취득하고, 관리하고, 재생, 처분하는지를 알아야 한다. 우리는 자산의 가치에 대한 시장의 신호에 주의를 기울이고 있다가 그에 따라 포트폴리오를 정렬시켜야 한다.

표면적으로 세계 최대의 항공 운송회사인 페덱스의 가장 중요한 자산은 항공기 600대와 차량 4만 대로 구성된 배달 시스템으로 보인다. 그러나 페덱스는 자신들의 미래가 화물 추적 시스템에 있다는 것을 알고 화물 추적 시스템을 온라인 화하여 물류비용을 93년에서 96년 사이에 총 매출액의 3퍼센트에서 1.9퍼센트로 줄인 데 이어 고객 10만 명에게 컴퓨터 터미널을 설치해 주었다.

13. 네 번째 도전, 정보를 통한 자산의 평가 및 보고

신 경제에서 가치 창조를 위해서는 정보를 이용하여 기업이 가진 모든 자산을 평가하고 보고해야 한다. 기존의 정보 시스템은 기업의 모든 자산을 반영하지 못하고 일부 주요 자산에 대해서만 제한적인 정보를 가지고 정기적으로 보고한다. 우리가 예언하는 미래의 평가 및 보고 관행은 간단해 보이나 혁신적이다.

1) 무엇을 평가할 것인가?

답은 기업의 모든 자산 가치이다. 기업은 그들이 평가한 것만 효과적으로 관리할 수 있다. 미국의 기업들은 퇴직자들에게 의료 혜택을 제공하는 오랜 전통에도 불구하고 기업들은 이를 채무로 평가하고 보고하지 않았다. 1991년 미국의 FASB (미 회계 기준 위원회)가 의료 혜택을 채무로 인정해야 한다고 규정하므로 그들은 종업원에게 한 약속의 진정한 가치를 깨닫게 되었다. 기업은 모든 자산과 비용을 항상 제대로 평가하고 관리할 수 있어야 한다.

2) 어디서 정보가 나올 것인가?

답은 기업의 내외부 데이터이다. 기업의 내부 데이터에만 초점을 맞추어서는 필요를 충족시킬 수 없다. 피터 드럭커는 “지금까지 우리가 가지고 있는 모든 데이터는 내부에 초점을 맞추었다. 그러나 기업 내부에는 비용만 있을 뿐이다. 결과는 외부에 있다는 사실을 인지해야 한다.” 오늘날의 많은 기업은 내부 데이터를 통합할 수 있게 해준다. 또한 적절한 기술과 정보 포털의 급속한 부상으로 차세대 기업 시스템을 창조할 응용 프로그램은 실시간 시장에 대해 벤치 마크할 수 있는 외부 데이터에 접근할 수 있게 해줄 것이다.

3) 어떻게 자산을 평가하고 보고할 것인가?

‘공정가치’ 기준은 자산을 현재 시장에서의 가치와 곧바로 연결해 준다. 이것은 금융자본과 유형자산을 주로 역사적 원가로 설명하는 현재의 평가 시스템과는 대조가 된다. 공정가치를 구할 수 없을 경우에는 무형 자산의 실적을 평가하는 혁신적인 방법을 찾아야 한다. 예를 들어 인터넷과 미디어 평가에 있어서 선구자임을 자처하는 미디어 메트릭스(Media Matrix)는 웹사이트를 찾는 고객 수, 고객 만족 지표와 같은 요소들로 고객 자산을 추적한다.

4) 어디로 정보가 전달될 것인가

답은 기업의 데스크탑이나 필요한 곳 어디든지이다. 신 경제는 이미 과거에는 상상할 수 없었던 도구를 이용해, 정보를 통합할 수 있고 사람들이 필요로 하는 곳이면 어디든지 정보를 전달할 수 있다는 것을 보여주었다. 앞으로 몇 년 안에 기업은 모든 이들의 데스크 탑이나 기타 장소로 실시간 시장 데이터를 보내줄 수 있는 기업 정보 포털 시스템이 구체화되어 사용자들에게 비즈니스 결정을 내리는 데 필요한 맞춤식 정보를 제공하게 될 것이다.

5) 누구에게, 언제 정보를 제공 할 수 있을 것인가?

미래에는 기업에 관한 정보가 필요로 하는 사람 누구에게나 지속적으로 전달 될 것이다. 이것은 오늘날의 지배적 관행인 정기적 보고와 크게 대조된다.

6) 어떤 방법으로 정보의 가치를 창조할 것인가?

20세기가 마감될 무렵, GM과 포드 자동차는 모든 기업이 가치를 창조할 수 있는 잠재력을 지닌 정보 기업이라는 사실을 입증했다. 이 거대 자동차 메이커들은 각각 e-비즈니스 인터넷 사이트를 개설할 계획임을 발표했다. GM의 경우 3만이 넘는 납품업체와 870억 달러의 비용을 지출하고 있으며 수년 내에 e-비즈니스 규모는 적어도 1조 달러를 초과할 것으로 예상하고 있다.

가치 창조 코드를 해독하라 중에서

리처드 E.S. 불턴 외 지음/이 순주 옮김