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성공의 열쇠는 1퍼센트의 핵심에 있다

 

1. 상품이 아니라 믿음을 판다

 

상품의 가치를 높이는 브랜드 경영

 

우리는 제품을 만들면서 그것을 알리기 위해 얼마나 노력하고 있을까?

 

국제적인 브랜드 평가기관인 인터브랜드 사의 2000년 조사에 따르면 세계 100대 브랜드에 한국 브랜드로는 유일하게 삼성이 43위에 올라 있다.

 

이쯤 되면 세계적이라고 할 만한 브랜드를 찾아보기 힘든 것이 우리의 현실이라고 할 수 있다. 우리 나라 기업이 만든 제품 가운데 세계적인 인정과 신뢰를 받는 상표는 얼마나 되며, 그 가치는 어느 정도로 환산되는지 다시금 생각하게 된다.

 

 

상품은 우수하고 실용적인데 고객인 소비자에게 알려지지 않아 제대로 인식되지 않고 있는 것은 실로 안타까운 일이다. 따라서 훌륭한 경영자는 고객의 만족을 최대치로 끌어올려 상품의 가치를 높이는 데 역점을 두어야 한다.

 

이는 상품의 가치와 통할 수 있는 브랜드 경영에서만 그 빛을 발할 수 있다. 브랜드의 이미지는 결코 우연히 고객에게 인지되는 것이 아니다. 그것은 소비자의 관심과 소비자에 대한 유인이 있을 때 가능한 것이다.

 

 브랜드 경영은 결국 참신한 아이디어와 품질, 홍보와 광고를 적시에 런칭하는 등 소비자에게 차별화된 타깃 마케팅이 병행되어야 한다.

 

 

노키아의 경우 브랜드는 알아도 국적이 어딘지 모르는 사람이 많다. 그만큼 브랜드가 강력한 이미지를 담고 있다는 것을 의미한다. 노키아는 흔히 일본 회사라고 알고 있는 사람이 많은데 이동전화에 조금이라도 관심이 있는 사람이라면 핀란드에 있는 세계 최고의 이동통신 단말기 회사라는 사실을 쉽게 알 수 있을 것이다.

 

 노키아는 불과 10년 전만 해도 퇴출 위기에 있었던 회사였다. 그러나 노키아는 난관을 뚫기 위해 브랜드에 대한 이미지 쇄신에 모든 힘을 기울였다. 원래 노키아는 ‘노키아’라는 마을에 세워진 펄프 제지 공장에서 출발하였다.

 

그러나 세계적인 브랜드라는 이미지를 심기 위해 잘나가던 목재, 케이블, 타이어 공장을 매각하고 미래의 무선 이동통신시대에 대비하여 브랜드를 키워 왔다.

 

이런 전략들이 오늘날의 노키아를 있게 했고, 이동통신 회사로 세계 시장의 30.6%를 석권하게 했다. 이제 노키아는 미국의 모토로라의 시장점유율 13.3%를 따돌리고, 브랜드 가치로도 미국을 제외한 기업으로는 유일하게 세계 10위권 안에 들어가는 초우량 기업으로 변신하였다.

 

 

영속성을 가진 브랜드로 태어나기 위해서는 환경에 맞는 기업으로 변신하거나 제품을 혁신해야만 한다. 우리 기업이 살아갈 길은 세계적인 브랜드 상품을 하나라도 더 많이 보유하는 길밖에 없다. 세계 경영이 곧 국제적인 브랜드 경영임을 모두가 새롭게 인식할 때이다.

 

 

 

2. 비즈니스는 전쟁이다

 

손자병법을 이용한 병법 경영

 

『손자병법』에서는 승리의 조건을 이렇게 말하고 있다.

 

첫째, 싸워야 할 때와 싸워서는 안 될 때를 구별하면 승리한다.

둘째, 대군(大軍)과 소세(小勢)를 부리는 방법을 알면 승리한다.

셋째, 윗사람과 아랫사람의 마음이 맞으면 승리한다.

넷째, 언제나 미리 대비하고, 상대방이 방심할 때 공격하면 승리한다.

다섯째, 장군이 유능하고 주군이 간섭하지 않으면 승리한다.

 

 

기업을 경영하는 최고경영자는 총성 없는 전쟁터에서 실전과 같은 전투를 계속하고 있다고 할 수 있다. 기업의 생존이 경각에 있음을 절감하고 싸움을 하고 있는지도 모른다.

 

경쟁에 이긴 자는 모든 것을 취하고 반대로 진 자는 온갖 굴욕과 절망의 나락에 빠져들게 된다. 기업은 승자의 자리를 차지하기 위해 온갖 수단과 방법을 가리지 않는다. 이런 때 손자병법을 적절히 이용하면 좋은 교훈이 될 수 있을 것이다.

 

 

첫째, 고객과 만날 때 “고객은 항상 옳다. 그리고 고객의 모든 말이 맞다.”는 자세로 적절하게 설명할 수 있어야 한다.

 

 GE의 전 최고경영자 잭 웰치가 “현실을 직시하라”고 강조한 것도 고객의 욕구에 따라 바로 움직여야 한다는 것을 강조하기 위해서였다.

 

그런데 대부분의 최고경영자들은 현실 파악에 많은 시간을 쓰면서 정작 행동은 엉뚱하게 하고 있다. 현실을 직시하면 할수록 사업을 반전시킬 기회는 빨리 온다는 사실을 무심코 지나치고 있는 것이다. 현실을 외면한 이러한 결정은 그만큼 실패를 초래하게 된다.

 

 

둘째, 고객은 내부 고객과 외부 고객으로 나누어 관리해야 한다.

 

외부 고객은 소비자, 주주, 협력회사, 지역주민 등의 대군(大軍)을 말하며 내부 고객은 소세(小勢)라 하여 조직 내부의 모든 구성원으로 상사, 부하, 동료는 물론 경영자, 관리자 모두를 포함한다.

 

고객에게 만족을 주는 모든 제품과 서비스는 누가 만들어 내는가?

종업원 한 사람 한 사람의 마음 속에서 우러나오는 진실된 정서에서 만들어지고 외부 고객에게 제공됨으로써 고객 만족은 물론 고객 감동까지 창출되는 것이다.

 

고객은 상품과 서비스를 사는 사람뿐만 아니라 회사 내에서 그 상품과 서비스를 만들고 제공하는 직원들도 포함된다는 게 휴렛패커드 사의 기본 철학이다.

 

휴렛패커드 사의 'HP way‘에 나타난 바와 같이 최고경영자 빌 휴렛은 “직원들에게 좋은 환경을 제공하면 모두 최고의 결과와 창조적인 일을 위해 노력한다.”는 것을 굳게 믿고 있다.

 

 

셋째, 조직은 윗사람과 아랫사람이 맞추어 가는 화음이다.

 

조직 상하 간의 커뮤니케이션 여하에 따라 조직의 성패가 갈라진다.

기업 흥망의 열쇠는 바로 사람이다.

 따라서 조직 내에서 화합을 우선시하는 기업문화는 그만큼 중요하다.

 

기업(corporation)은 원래 라틴어의 ‘협동(corporate)’에서 유래한 것으로 협동을 통해 기업의 가치가 높아진다는 것을 의미한다.

 

현대의 기업 조직에서도 얼마나 힘을 합하여 움직이는가에 따라 조직의 활력을 짐작할 수 있다. 따라서 최고경영자는 협동에 큰 관심을 두어야 한다.

 

 

넷째, 미래를 준비하고 대비하면서 경영을 해야만 영속적 기업으로 살아남을 수 있다.

 

미래는 준비하는 사람들의 몫이라는 것은 잘 알려진 사실이다. 제품의 경우에도 세상에 나오자마자 바로 퇴출되는 상품이 있는가 하면 소비자의 사랑을 한 몸에 받으며 장수를 누리는 상품이 있다.

 

이는 소비자인 고객의 기호 변화를 재빠르게 감지하고 틈새를 공략하거나 시장을 세분화하여 신규고객을 창출할 수 있도록 충분히 예측한 결과이다.

 

 

다섯째, 직원들 스스로가 결정할 수 있게 해야 한다.

 

최고경영자가 사소한 부분까지 참견하다 보면 직원들의 역할이 없어진다. 조직의 각 부분에서 개성과 특기를 살려가며 아이디어를 창출하고 일의 의욕도 느껴야 하는데 지시와 지침에 따르다 보면 일종의 부속품이 되고 만다.

 

이런 조직에서는 독창성이 사라져 구성원들에게 동기 부여의 기회를 제공하지 못하게 된다. 부하직원들은 어떠한 이유에서든지 상사의 충고나 지시를 싫어한다.

 

자신이 결정하여 하나의 결과물을 만들어 내고 싶어한다. 지나친 간섭은 신뢰를 말살할 뿐 아니라 혐오의 대상이 되기도 한다.

 

최고경영자는 기차의 기관사 역할이 아니라 역장의 역할이면 족하다.

 

역장이 기관사가 올바르게 갈 수 있도록 방향과 시간을 정확히 알려주며 넓은 마음으로 가이드를 해 주듯 최고경영자의 자세 역시 그래야 한다.

 

 

 

3. 내가 싫어하는 것은 남도 싫어한다

 

분별심과 차별심을 버리는 배려 경영

 

 

2차 세계대전으로 유럽이 온통 화염에 싸여 있을 때 영국 수상 처칠은 짐을 싸들고 미국의 루즈벨트를 찾아갔다. 도버해협을 넘어와 폭탄을 퍼붓고 가는 독일군을 막기 위해 미국의 도움을 청하러 간 것이다.

 

처칠은 이 사실을 말하며 루즈벨트에게 사정해봤지만 신통치 않았다. 호텔로 돌아온 처칠은 풍전등화 속에 놓인 영국의 운명을 걱정하며 목욕을 하고 있었다.

 

그런데 동맹국 수상에게 마땅한 선물을 주지 못한 게 마음에 걸린 루즈벨트가 불쑥 호텔로 찾아온 것이다. 물이 뚝뚝 떨어지는 알몸으로 나온 처칠과 루즈벨트의 만남에서 두 정상은 서로의 마음을 읽을 수 있었다.

 

알몸인 처칠은 태연하게 “미합중국 대통령 각하, 영국의 수상인 저는 더 이상 숨길 게 없습니다.”라고 하였다. 그 순간 서로의 공감대가 이루어져 루즈벨트는 영국을 지원하게 되었던 것이다.

 

 

조직이 작든 크든 간에 조직을 운영하면서 고객을 잘 배려할 수 있다면 그 조직은 성공의 키를 가지고 있는 것이다.

 

 

공자가 말한 강직하고 의연하고 소박하고 말을 아끼는 ‘강의목눌(剛毅木訥)’에서도 인간관계에 대한 배려를 관조해 볼 수 있다.

 

‘화이부동(和而不同)’은 서로 어울려 조화를 이루면서도 자기 정체성을 잃지 않는 사람,

 ‘주이불비(周而不比)’는 두루 사귀되 편당(編黨)을 짓지 않는 사람, ‘선행기언(先行其言’)은 번드레한 말보다 묵묵히 행동을 앞세우는 사람으로 이들이 바로 배려 경영을 할 줄 아는 최고경영자인 것이다.

 

제자인 자공과의 대화에서 공자는 배려에 대하여 보다 정확하게 설명해 주고 있다.

 

선생님 평생을 듣고 실천해야 할 말이 있다면 무엇입니까?”

“그건 남을 배려하는 것이다.”

“남을 배려한다는 것은 무슨 뜻입니까?”

“내가 싫어하는 일을 시키지 않는다는 뜻이다.”

 

 

4. 내부의 만족이 고객의 만족

 

최고경영자와 같은 사고를 할 수 있는 주인 경영

 

기업에서는 인재가 중요하다.

결국 기업과 나라가 발전하기 위해서는 조직구성원들의 행동과 사고방식이 중요하다고 할 수 있다.

 

어느 조직에서든지 자기계발이 우선 순위가 되어야 하며, 단순히 시키는 일만 하는 것이 능사가 아니다. 여기에는 몸만 움직이는 단순 노동 외에 아이디어와 서비스가 겸비되어야 한다.

 

일반적으로 식당에서 아르바이트를 하는 이에게 단순히 접시 닦는 일만 시키면 물기가 있든 없든 닦기만 하는 것으로 할 일을 다했다는 생각을 하게 된다.

 

그런데 이왕 닦을 바에야 물기가 없도록 깨끗하게 하는 것이 고객에게 좋겠다는 아이디어를 직접 실천한 한 여대생은 입사의 행운을 얻게 되었다. 그녀의 이런 행동들은 직장생활에서 계속되어 불과 5년만에 마케팅 이사까지 오르게 되었다.

 

이러한 인재를 놓치지 않는 곳이 바로 미국의 외식업계 4위 그룹인 아웃백 스테이크 하우스의 인재풀이다.

 

 

에버랜드에서 티켓을 팔던 평범한 여직원이 눈에 젖은 신발 때문에 발을 동동거리는 아이에게 자신의 신발을 벗어준 서비스 정신은 보상을 바란 행동이 아닌 순수한 마음 그대로였다.

 

회사에서는 그녀를 서비스 아카데미 강사로 발탁하여 살아 숨쉬는 서비스 정신을 전 직원에게 심고 있다.

 

그리고 한 사파리클럽 버스 운전기사가 운전 중에 야생동물과 직접 연출한 코믹한 행동과 개그는 1인 다역을 통한 주인의식 경영의 좋은 본보기이다.

 

 

기업의 발전을 위해서 직원 모두가 최고경영자와 같이 생각하고, 행동하고, 실천해야 한다.

 

이러한 정신은 최고경영자가 이렇게 함으로써 “내게 도움이 되는 것이 무엇인가?”라는 직원들의 질문에 대해 충실하게 답변할 때 더욱 빛을 발할 수 있는 것이다. 최고경영자가 진심으로 직원들을 챙기고 보살피며 사랑으로 감싸주는 것이 직원들을 주인으로 만드는 것이다.

 

 

 

5. 변화의 속도, 디지털 시대의 승패

 

정보가 널리 확산되는 디지털 경영

 

 

요즘 세상을 디지털 세상이라고 한다.

분명히 디지털은 급속한 변화의 물결이다.

언제 어디서나 정보를 공유할 수 있고 이를 직접 사용할 수도 있는 디지털이 실시간으로 전 세계에 동시에 뿌려질 수 있는 가공할 위력은 불과 몇 년 전에는 상상도 못할 일이었다.

 

 

디지털 시대에는 정보의 공유가 널리 확산된다. 디지털 시대의 변화 속도는 모든 시스템을 이에 맞도록 바꿔야 한다는 것을 의미한다.

 

고객의 만족과 불만족이 온라인 상에서 삽시간에 퍼져 기업의 영업에 커다란 영향을 주기 때문에 고객의 욕구에 맞게 변신을 해야 한다.

 

또한 ‘세계는 하나’라는 글로벌시대에 맞는 경영을 해야 한다. 고객은 기다려 주지 않고 좀더 나은 제품과 기업을 찾아다니는 성향이 강하므로 이에 맞는 상품을 개발하지 않으면 안 된다.

 

그러므로 기업이 새로운 기술을 개발하고 혁신적인 아이디어로 승부하면서 모든 것을 디지털화할 때 일등 기업으로 굳건히 자리를 지킬 수 있을 것이다.

 

 

 

6. 내일은 아무도 모른다

 

‘때’를 놓치지 않는 기회 경영

 

IBM만큼 존경과 칭찬을 받는 회사도 드물 것이다.

이 회사는 오랫동안 방대한 컴퓨터 산업을 거의 석권하다시피 하면서 종업원의 훈련과 복지에 아낌없는 돈을 쓰고 있으며,

 

연구 개발에 계속해서 엄청난 투자를 하는 것으로 유명하다. 이 회사가 많은 수익을 얻었고, 하는 일마다 모두 잘 되는 것으로 알려져 있으나 1990년대 들어서면서 3년 동안 180억 달러의 누적 적자가 쌓여 커다란 위기에 직면했었다.

 

그 이유는 과거에 이룬 성공의 환상에 젖어 있었다는 것과 때를 놓친 경영이 주원인이었다

 

 

지나치게 관료화된 IBM은 발빠르게 움직이는 경쟁사들과의 신제품 개발 경쟁에서 뒤쳐졌으며, 과거의 화려한 성공에 도취되어 안일하게 생각하는 타성이 조직 속에 깊숙이 스며들어 있었다.

 

이를 타개하기 위해 IBM은 1993년 루 거스트너를 회장으로 영입하였다. 그는 “고객의 마음을 갖고 경영에 임하겠다.”는 일념으로 철저한 고객 지향 정신으로 무장했으며, 고객이 원하는 것은 어떤 기술이나 컴퓨터 그 자체가 아니고 고객 자신이 직면한 문제에 대한 신속한 해결책이라고 확신했다.

 

이를 위해 IBM은 회사 규모가 크고, 다양한 사업 영역을 갖고 있다는 사실이 단점이 아닌 장점이 될 수 있도록 시스템을 구축하였다.

 

이런 해결주의 전략들이 고객들에게 공감대를 형성하고 고객을 위한 정책 시행에 뒷받침이 되어 주었다. 고객에게 서비스를 제공하는 데 있어서 고객과 다른 사업부의 이해관계가 맞지 않을 때는 철저히 고객의 입장에서 해결하도록 했다.

 

 

거스트너 회장은 고객이 가장 먼저이고, 회사가 두 번째이며, 사업부는 맨 마지막이라는 결론을 내렸다.

 

고객은 늘 최고의 서비스를 받아야 하며 만약 고객에 맞는 제품이 IBM에 없거나 있더라도 신통치 않을 경우 서비스 사업부는 그것을 외부에서 구해서라도 반드시 완벽하게 처리해 주도록 했다.

 

이러한 고객 위주의 서비스로 인해 IBM은 매년 비약적인 성장을 할 수 있었다. 서비스 부문의 수입이 30%에 이를 정도로 매출에 상당한 기여를 하였던 것이다.

 

그리고 거스트너는 기술이라는 것이 단순히 생산성을 올리기 위한 도구가 아니고 기업 경영의 기본요소라는 것을 전 직원에게 심어주고 연구 개발에 역점을 두고 있다.

 

 

IBM이 위기를 도약의 기회로 삼을 수 있었던 것은 문제가 발생하는 순간마다 적절하게 대응한 것과 변화에 대해 순응했기 때문이었다.

 

지금도 고객을 위한 해결책 위주의 경영을 펴면서 인터넷과 관련된 사업을 확대해 가며 기선을 잡아 나가고 있다. 이렇게 확고한 자리를 선점하기까지는 최고경영자의 ‘때’를 놓치지 않는 경영 전략이 주효하였던 것이다.

 

 

 

 

7. 불변부동의 진리, 기본

 

고도의 기술과 재능을 꽃피우는 기본 경영

 

글만 읽는 한 선비에게 어느 날 어린 아들이 달려와 말했다. “아버지! 우리 논에서 물이 자꾸 새고 있습니다." 이에 선비가 생전 처음으로 논에 가보니 논둑에 작은 구멍이 뚫려 있었다. 선비는 흙으로 논둑 바깥쪽을 아무리 막아도 물이 계속 새어 나오자 집에 와서 머슴에게 말했다.

 

“여보게, 논둑에 구멍이 났는데 내가 아무리 흙으로 막아도 물이 계속 새어 나오니 일꾼 몇 명은 있어야 할 것 같네” 하자, 그는 “우선 저와 함께 가보시지요” 라고 말했다.

 

머슴이 물이 새는 것을 보더니 선비에게 “아까는 어떻게 구멍을 막았습니까?” 하고 묻자, “바깥에서 이렇게 막았지.” 라고 답했다.

 

이에 머슴이 흙 한 줌을 가지고 안쪽에서 막아버리자 물이 한 방울도 새지 않았다. 머슴이 선비에게 말했다. “이런 것도 글로 지으실 수 있습니까?” 라고 하자 선비는 말했다. “방기원(防其源)이라 한다네. 그 근원을 막으라는 것이지.”

 

 

경영에서 가장 중요한 것은 문제의 근원을 제대로 찾아 이를 사전에 대비하는 것이다.

 

기업이나 조직에서 근본적인 잘못을 방치했을 때 그 화는 더욱 크게 미칠 수밖에 없다. 경영자의 자질과 덕목을 중시하는 이유가 바로 여기에 있다.

 

기업을 경영함에 있어서 가장 근본은 경영진의 자세다.

 

내실을 기하면서 경영자로서 기본에 충실했을 때 그 기업은 영속적 기업으로 새롭게 변신하며 발전할 수 있을 것이다. 취임 후 2년도 안 돼 쫓겨난 문제 경영진의 사례를 「포춘」지에서는 5가지로 설명하고 있다.

 

첫째, 회사의 경영진에 전혀 알지 못하는 이사진을 영입하여 경영에 도움을 주지 못하고 오히려 경영에 부담이 되게 하였다.

 

둘째, 고위 경영진간의 대화가 줄어듦으로써 사소한 부분에서 마찰이 발생하여 합리적 의사결정을 어렵게 하였다.

 

셋째, 고위 간부에 대한 높은 보너스 지급으로 일반 직원과의 거리감을 커지게 함으로써 상대적 박탈감을 증대시켜 기업의 화합에 문제가 되었다.

 

 넷째, 아이디어 창출을 위한 신규 직원 채용에 인색하여 살아 숨쉬는 제안이 나오지 않았다.

 

다섯째, 자신의 업적을 위해 실적 전망을 과대평가한 경영진들이 임기를 채우지 못한 채 중도에 퇴임하는 것으로 나타났다.

 

 

경영자의 자질이 얼마나 기본기에 충실한가에 따라 그 기업의 흥망이 달려 있음을 인식해야 한다.

 

기본을 무시한 경영은 부실기업이라는 낙인이 찍힐 뿐이다. 기업의 성공은 기본기로부터 모든 힘이 축적되고 발산된다는 것을 알아야 한다.

 

최고경영자가 기본에 충실할 수 있도록 경영 환경을 쉴 새 없이 점검하고 일깨워 주어 직원들이 고도의 기술과 재능을 꽃피울 수 있도록 해줘야 한다.

 

 

 

8. 좋은 목적이 좋은 결과를 부른다

 

기(氣)를 살리는 칭찬 경영

 

『전국책(戰國策)』에는 이런 글이 있다.

 

기마(驥馬)라고 불리는 천하의 명마가 있었다. 그러나 세월이 흐르자 주인은 이 말도 나이가 들어 힘이 떨어진 것을 알고는 하찮은 소금 수레 끄는 일을 하게 했다.

 

어느 날 이 말이 소금 수레를 끌고 산을 넘게 되었다. 말굽은 늘어지고 무릎은 자주 꺾였다. 꼬리에는 힘이 빠졌으며 온 몸에서는 땀이 비 오듯 했다. 게다가 소금이 녹아내려 땅을 적셨다.

 

그러다가 험한 산중턱에 이르렀을 때 수레의 앞바퀴조차 부서져 버렸다. 말은 땅에 힘없이 쓰러졌다. 이때 마침 백락(伯樂)이라는 사람이 지나가다가 이를 보았다.

 

그는 말에 대한 안목이 깊은 사람이었으므로 한눈에 이 말이 명마였다는 것을 알 수 있었다. 그는 한 때의 명마가 어떻게 이럴 수 있는가 탄식하고 자기가 탄 수레에서 내려와 그 말을 어루만지며 눈물을 흘렸다.

 

그리고는 자신이 입고 있던 비단옷을 벗어 말을 덮어 주었다. 그 말은 엎드린 채 숨을 몰아쉬다가 마침내 다시 고개를 들어 크게 울었다. 울음소리는 하늘을 울리며 퍼져 나갔다.

그 소리는 마치 바위나 쇠를 두드리는 것처럼 우렁찼다. 그 말은 다시 천리를 달렸다.

 

칭찬은 최고경영자로서 꼭 갖추어야 할 자질 중의 중요한 대목이다.

이는 칭찬이 기업 발전을 위한 촉매제 역할을 하기 때문이다.

 

연(燕)의 형가(荊軻)가 “남자는 자기를 알아주는 사람에게 목숨을 바치고 여자는 자기를 사랑하는 이를 위해 화장을 한다.”고 한 것처럼 우리네 세상살이에는 서로가 서로를 알아주는 미더운 마음이 있어야 되는 것이다.

 

 

D생명보험 일선 지점장들이 보험설계사들의 사기와 동기 부여를 위해서 손수 발을 씻어 준 적이 있었다. 이에 고무되어 이 보험사가 업계 약정실적 1위까지 올라갈 수 있었던 것은 사람에게 칭찬만큼 마음을 움직이게 하는 명약이 없음을 보여 준다.

 

SK의 경우 출근할 때 왼쪽 주머니에 동전 3개를 넣고 가서 칭찬할 때마다 오른쪽 주머니로 옮겨 놓는 실천 운동을 하고 있다. 그리고 퇴근시간까지는 반드시 출근할 때의 위치와 반대 방향에 동전이 있어야 한다.

 

 

최고경영자의 칭찬이 조직 구성원의 인생을 좌우할 수 있는 마력이 있음을 잊어서는 안 된다. 기왕이면 기를 살리면서 경영하는 것이 얼마나 바람직한 일인가. 희망 경영은 칭찬에서부터 시작된다. 지금도 늦지 않았다. 다 같이 칭찬을 하자.

 

 

 

9. 불량고객도 고객이다

 

고객이 상상한 것보다 훨씬 충격적인 서비스 경영

 

 

 

고객에게 어떻게 서비스를 할 것인가 라는 문제는 이 시대 최대의 과제이다.

 

서비스 없이는 제품도 기업도 존재할 수 없다. 그야말로 고객은 제품에 대해서 만족해야 하고 기업은 품질과 서비스로 승부해야 한다.

 

고객이 기업이나 제품에 대한 애착을 갖게 하기 위해선 제품에 대한 고객의 욕구와 신뢰 그리고 애정이 있어야 한다.

 

이를 위해 항상 서비스를 생활화할 수 있는 ‘혼과 정성이 담긴 서비스의 달인’이 되어야 한다. 흔하게 사용되는 서비스가 실제 활용되기 위해선 처음부터 끝까지 고객을 사로잡는 마음이 있어야 한다.

 

 

인터넷 세상이 되면서 LG 홈쇼핑은 실명제, 선환불제, 지정일 및 공휴일 배송제, 해피콜제, 리콜제 등 5대 서비스를 체계화하여 시행하고 있다. ‘불량고객도 고객’이라는 발상의 전환을 통해 잠재적인 우량고객을 확보하는 것이다.

 

이미 떠난 고객을 돌아오게 하기는 어렵지만 그 고객이 다시 돌아올 때 더욱 만족할 수 있도록 별도의 프로그램을 마련해 놓고 있는 것이다.

 

여러 서비스 중에서 선환불제도는 고객의 반품요구가 있을 때 반품된 상품이 되돌아오기 전에 고객의 계좌에 판매대금을 미리 입금시켜 주는 것으로 고객을 감동시키고 있다.

 

 

제품의 성능, 품질, 이미지가 같다면 무엇으로 제품을 선택할 수 있겠는가. 결국 서비스가 기업의 사활을 그대로 짊어지고 가는 것이다. 생활수준이 높아질수록 까다로워지는 입맛만큼이나 고객의 서비스 수준도 나날이 달라져야 한다.

 

순간순간 본능적으로 일어나는 고객의 비이성적인 반응까지 정확하게 짚어내어 만족의 강도를 높이는 수밖에 없다.

 

고객이 생각하는 머리보다 기업이 서비스를 실천하는 속도를 더욱 빠르게 하고 서비스의 질과 속도가 고객의 생각보다 더 유연하게 대응할 수 있어야 최고경영자의 가치가 상승과 하락 속에서 서비스 품질가격으로 계산될 것이다.

 

 

 

10. 스스로의 가치는 자기신뢰에서 시작된다

 

창의력과 개인적인 능력을 키우는 아이디어 경영

 

1959년 6월 미국에 혼다자동차 회사(HAM)가 설립되었다.

 

혼다는 일본 기업이면서도 일본보다 미국에서 더욱 성공했다.

혼다는 다른 기업으로부터 아이디어를 도입하거나 기술을 모방하는 것이 보다 손쉬운 방법임을 알면서도 외부로부터의 기술 도입을 철저히 거부한 회사다.

 

혼다에서는 최고경영자에서부터 말단 직원에 이르기까지 회사 내부의 모든 사람들이 소비자의 욕구를 생각한다. “당신이 맡고 있는 아이디어와 작업의 질이 당신의 직장을 보장한다.”는 사실을 지속적으로 상기시켜 직원들을 떠나지 않게 하고 있다.

 

HAM의 거대한 자동차 제조공정을 둘러보면 광대한 주차장 어느 곳에도 개인 전용 주차장을 찾아볼 수 없다. 또한 임원 전용 식당도 찾아볼 수 없다.

 

회사 임원부터 생산라인의 직원에 이르기까지 누구나 같은 식당에서 함께 식사를 한다. 어떠한 대화도 스스럼없이 경청하고 받아들일 수 있는 분위기가 조성되어 있다.

 

그리고 임원이 별도의 개인사무실을 가지고 있지 않아 직원들의 의견을 쉽게 접할 수 있다. HAM의 제안 프로그램은 직원들이 경영진에게 자신들의 의견을 제공할 수 있는 수단이나 형식적인 차원을 뛰어 넘는 진지한 것이다.

 

이러한 아이디어는 안전 조건을 개선하는 일부터 생산성을 증대하는 일까지 폭넓게 수용되고 있다. 제안된 아이디어는 48시간 내에 피드백이 이루어져 곧바로 살아 있는 싱싱한 아이디어로 적용된다.

 

 

아이디어는 싱싱하고 펄떡거려야 한다. 그리고 뛰어나야 한다. 브룩스 앳킨슨이 “가장 치명적인 망상은 고정된 관점이다. 삶은 성장하고 움직이므로 고정된 관점은 그것을 가진 자를 죽인다.”고 한 것처럼 고정관념에서 탈피하는 것이 아이디어 발상의 근원이 된다.

 혼다가 공식화되고 성문화된 신념이나 훌륭한 슬로건 없이 자국보다 미국에서 더 유명해진 것은 직원들의 의견을 중시하는 기업 일체감에서 비롯된 것이다.

 

 

 

11. 약속의 가치는 지키는 것이다

 

기업 경영의 출발, 약속 경영

 

『논어』의 헌문(憲問)편에는 이런 글이 있다.

 

“올바른 일을 행해야 한다. 군주가 솔선하여 옳은 일을 행하지 않으면 안 된다. 군주가 선행을 하면 백성도 거기에 따르는 법이다. 군주는 바람, 백성은 풀과 같다. 덕의 바람이 불어오면 백성은 풀처럼 기쁘게 흔들릴 것이다.”

 

 

최고경영자는 항상 기업과 구성원에 대한 비전을 약속하고, 그것을 지키기 위한 다짐을 하며 경영해야 한다.

 

이러한 자세가 직원들에게 삶의 의욕과 생의 보람찬 설계를 할 수 있게 하는 것이다. 약속을 지키기 위해서 너무 성급하게 서두르지 말아야 할 것이며 눈앞의 이익만 살피면 큰일을 이룰 수 없다.

 

많은 최고경영자들이 처음에는 마치 성인군자의 자세로 출발한다. 조직과 기업 그리고 사회 전체를 위해 경영을 함으로써 신명을 바친다는 생각을 갖고 기업 경영에 임하는 것이다.

 

 그런 약속들이 환경이 바뀌고 위치가 달라지게 되면 아주 자연스럽게 달라지게 된다. 그 후 약속했던 것들이 지키기 어렵거나 지켜지지 않으면 자기 변명으로 일관하게 된다.

 

 

『논어』의 술이(述而)편에는 이를 경계하는 뜻에서 “군자는 큰 도리를 따르므로 늘 마음이 편안하고 너그럽지만 소인의 마음은 두렵고 걱정이 가득하다.”고 하였다. 이는 최고경영자의 경영을 위한 지혜를 그대로 나타내 주는 것이다.

 

누구든 일을 시작할 때는 열심히 노력하는 자세를 보인다. 기교는 없지만 오직 열정 하나만으로 투혼을 발휘하기도 한다. 그런데 기교가 원숙해지면 소박한 마음은 이내 사라지고 만다.

 

인간의 마음은 시시때때로 변하기 마련이다. 기업의 비전은 최고경영자가 무수히 맺은 약속을 어떻게 지키고 있는가에 달려 있다.

 

단적으로 최고경영자를 살펴보면 그 기업의 경영과 미래를 훤히 들여다 볼 수 있다. 최고경영자에게 고객들을 사로잡는 무릉도원의 세계를 만드는 위대한 꿈이 있다면 먼저 지금까지 얼마나 약속을 잘 지키며 살았나 하나하나 꼽아봐야 한다.

 

이 약속들이 최고경영자의 강한 욕망과 경영철학을 통하여 고객의 마음을 파고 들었는지의 여부를로 그 기업의 기상도를 보다 정확하게 볼 수 있게 되는 것이다. 최고경영자로서 그 높은 지위에 맞는 자질은 경영을 위한 수도자의 자세를 잃지 않고 약속을 지키는 것뿐 다른 것은 없다.

 

1 퍼센트 경영 책 중에서 (저자:홍준기)

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